Verandervermogen door samenwerking
De essentie van een organisatie zit in de hoofden van de mensen, niet in de structuren, systemen of de procedures
LeoHooijmansGalileoNoordwijkFacilitaireInformatieOnlineHoezo??
Index
Beschrijving van CIRM
Kenmerken van CIRM
CIRM transformatieproces
Diagnose
Ontwerp (inrichting)
Verandering
Conclusie en aanbevelingen
Literatuur en artikelen
Bedrijfsvoering in een complexe en snel veranderende omgeving betekent leren omgaan met mentale onzekerheid en onvoorspelbaarheid van de situatie. Om in een dergelijke omgeving succesvol te zijn, worden nieuwe eisen gesteld aan de organisatie als geheel en daarmee ook aan de bedrijfsondersteunende functies. Een nieuwe benadering van bedrijfsondersteuning kan hierin voorzien: CIRM.
Dit artikel is een korte samenvatting van de gebundelde doctoraalscriptie en masterartikelen die de auteurs hebben gemaakt in het kader van de postdoctorale opleiding Master of Facility Management aan de Rijksuniversiteit Groningen (2002).
Na een beschrijving van het concept wordt nader ingegaan op de transformatie van een traditioneel (functioneel) ingerichte bedrijfsondersteuning naar CIRM.
[naar top] - [naar index]
Beschrijving van CIRM
In het verleden lag voor de bedrijfsondersteuning de nadruk op efficiëntie (acceptabel resultaat tegen zo laag mogelijke kosten), nu groeit het besef dat een optimale ondersteuning, afgestemd op de veranderende omgeving, de effectiviteit en het verandervermogen van organisaties structureel kan verbeteren. Effectief aangewende ondersteuning voegt waarde toe aan het primair proces. Ondersteuning kan zo worden beschouwd als een katalysator voor vernieuwing in het primair proces in plaats van een kostenpost die voorziet in de randvoorwaarden voor het functioneren van dat primair proces.
Figuur 1 Effectiviteit van ondersteunende processen
Als grootste knelpunt in de traditioneel (functioneel) ingerichte bedrijfsondersteuning wordt het afstemmingsprobleem gezien; zowel de afstemming tussen de ondersteunende processen en het primaire proces als de afstemming tussen de ondersteunende processen onderling. Er is sprake van eilandcultuur, verschillende strategische doelstellingen van de functionele afdelingen en het niet gericht zijn op het primair proces (ontbreken van waarde denken).
CIRM beoogt hiervoor een oplossing te bieden door zich te richten op het afstemmen van de bedrijfsondersteunende functies en het doelgericht inzetten hiervan.
Er wordt hier bewust niet besproken welke functionele gebieden onder CIRM vallen omdat de keuze niet altijd eenduidig is. Afhankelijk van de grootte van de organisatie en de aard van het primair proces kan de keuze, welke gebieden als ondersteunend of primair worden gezien, anders uitvallen. In de gebruikte modellen worden de meest gangbare functies ter beeldvorming genoemd.
In de twee versies van de waardeketen van Porter (figuur 2) wordt een en ander nog eens gevisualiseerd. De verticale rode pijlen duiden op de individuele transacties met de core business (ontbreken van integrale afstemming met de core business leidend tot suboptimalisatie), de horizontale pijlen duiden op de onderlinge afstemmingen.
Figuur 2. Aangepaste waardeketen Porter met meerwaarde CIRM
Afkortingen: Corporate Real Estate (CRE ), Facility Management (FM ), Information- and Communication Technology (ICT ), Finance and Administration (FA), Human Resource Management (HRM).
CIRM zorgt voor een grotere toegevoegde waarde van ondersteunende functies door functies onderling beter op elkaar af te stemmen (supply chain management), dubbelingen te elimineren en te investeren in functies welke de grootste toegevoegde waarde opleveren voor het primair proces (Gerritz, 2001). Hiervoor is het belangrijk dat ondersteunende afdelingen op zoek gaan naar hun gemeenschappelijke meerwaarde.
De onderlinge afstemming van de doelen vereist een integraal beleid: een zorgvuldige priorisering van doelen in het licht van een strategisch kader. Integraal management betekent een andere vorm van sturing en organisatie. Deze benadering levert voor CIRM de volgende definitie op:
Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is een besturingsconcept waarmee alle bedrijfsondersteunende functies op elkaar worden afgestemd en doelgericht worden ingezet ten behoeve van het bereiken van de organisatiedoelstellingen.
In de diverse publicaties wordt verwezen naar de waardeketen van Porter waarbij duidelijk gemaakt wordt dat CIRM uitgaat van het integreren van alle aan het primair proces ondersteunende functies. Hier is de waardeketen gekanteld, zodat visueel gezien de nadruk komt te liggen op de ondersteunende functies en met name op het afstemmingsproces tussen deze functies die tot een meerwaarde voor de organisatie moet leiden. De meerwaarde van het concept moet gevonden worden in het integreren van de afzonderlijke functies, niet zozeer op het operationele niveau, maar meer in de grensoverschrijdende activiteiten die belangrijk zijn voor het realiseren van de organisatiedoelen.
Het ontwikkelmodel van CIRM (figuur 3) geeft een schets van de mogelijke ontwikkeling van de ondersteunende functies binnen het CIRM concept. De bovenste afbeelding geeft weer, dat de strikte scheiding van ondersteunende functies op operationeel niveau vervaagt mede a.g.v. de noodzakelijke horizontale afstemming op dat niveau. De schotten tussen de functies zullen vervagen.
Figuur 3 Ontwikkelmodel CIRM in waardeketen Porter
De onderste afbeelding geeft een drietal mogelijke ontwikkelrichtingen weer die, al dan niet in combinatie, voor de verschillende ondersteunende functies relevant kunnen worden. Voorbeelden hiervan zijn:
| Ontwikkelrichting |
Voorbeelden |
| Processen |
Verhuisproces, werkplek management (CRE+FM+IT)
Begrotingsproces ((HRM+FA+FM+IT) |
| Product-markt combinaties |
Eén CIRM organisatie voor een businesspark
Eén SLA en accountmanager per primair bedrijfsonderdeel |
| Specialties-commodities |
Evenementen versus Schoonmaak
Thuiswerkplek versus Salarisadministratie
|
tabel 1 Mogelijke ontwikkelrichtingen voor de inrichting van CIRM
[naar top] - [naar index]
Kenmerken van CIRM
In stabiele en functioneel ingerichte organisaties ligt het zwaartepunt voor bedrijfsondersteuning op beheersing van kwaliteit en kosten. Het CIRM concept vraagt om flexibiliteit en innovativiteit in een veranderende omgeving. Deze verschuiving naar ‘oriëntatie op verandering’ wordt in onderstaand model zichtbaar gemaakt.
Figuur 4. Vier fasen model naar Quinn & Rohrbaugh (De Leeuw, 2000)
Om het verander-vermogen van een organisatie goed te ondersteunen dient de bedrijfsondersteuning de eigenschap flexibiliteit te bezitten. Structuur maakt daar een belangrijk deel van uit, maar ook de gevoerde strategie waarin de mogelijkheden geschapen en de middelen geleverd worden om die begeerde flexibiliteit te creëren. Te veel verandering kan tot chaos kan leiden, te weinig tot starheid. Het bewaren van evenwicht tussen deze twee uitersten is essentieel. Dit vergt zowel flexibiliteit als stabiliteit van een organisatie. De paradoxaal aandoende omschrijving ‘dynamische robuustheid’ geeft dit kenmerk van de CIRM organisatie goed weer.
De implementatie van CIRM is te typeren als een transformerende verandering. De oriëntatiewijziging vraagt een fundamenteel andere strategie waarvoor competenties moeten worden ontwikkeld.Er is behoefte aan nieuwe inzichten, er dient buiten de bestaande denkkaders gedacht te worden. Nieuwe overtuigingen en onderliggende waarden (bedrijfscultuur) moeten worden aangeleerd oude moeten worden afgeleerd. Er zal sprake zijn van een continu proces van verandering en transformatie, wat zich kenmerkt door chaos, discontinuïteit en beweging. Op lange termijn gezien is er sprake van een evolutieproces.
Een vergelijking van specifieke kenmerken van CIRM zoals hier weergegeven met traditioneel (functioneel) ingerichte bedrijfsondersteunende functies levert het volgende beeld op:
| Traditioneel |
CIRM |
| Beheersing / Stabiliteit |
Verandering / Flexibiliteit |
| Doelmatigheid / Verbeteren |
Innovativiteit / Vernieuwen |
| Vakkennis |
Systeem kennis |
| Interne oriëntatie |
Externe oriëntatie |
[naar top] - [naar index]
CIRM Transformatieproces
Het transformatieproces is hier gemodelleerd met behulp van het Diagnose-Ontwerp-Verandering model.
In een cyclisch transformatieproces kan door sociaal leren een nieuwe bedrijfscultuur (waarden en overtuigingen) tot stand komen. Dit transformatieproces is een wezenskenmerk van het CIRM concept. Er zal sprake zijn van een continu proces van verandering en transformatie, waarmee het transformatieproces deel wordt van het besturingsproces van CIRM.
De snelheid en richting van het transformatieproces zijn afhankelijk van de eisen uit het primair proces, de veranderingen in de (organisatie)omgeving en het verandervermogen (flexibiliteit, creativiteit en innovativiteit) van de CIRM organisatie.
[naar top] - [naar index]
Diagnose
Het doel van de diagnose is om van de relevante organisatieaspecten een helder beeld te krijgen waar we staan en waar we heen willen. We definiëren daarmee een managementprobleem, waarvoor in de ontwerpfase een oplossing wordt bedacht, die in de veranderfase kan worden gerealiseerd.
Voor de sturing en bewaking van het transformatieproces zijn één of meer diagnose-instrumenten nodig die bruikbaar zijn in een cyclisch proces en alle relevante organisatieaspecten omvatten. Als relevante organisatieaspecten zijn hier te noemen:
~ de (management)strategie;
~ de relatie/waardering door klanten (in- en extern) en maatschappij (stakeholders);
~ de organisatiestructuur in brede zin (processen, procedures, infrastructuur en middelen);
~ de bedrijfscultuur (als basis voor competentie ontwikkeling);
~ de competentie ontwikkeling
Afhankelijk van het doel van de diagnose zal een algemeen of een specifiek diagnose-instrument worden ingezet. Algemene diagnose-instrumenten hebben de pretentie om alle belangrijke aspecten te beschouwen, specifieke diagnose-instrumenten richten zich op een bepaald aspect zoals kwaliteit, veiligheid, ICT of cultuur. Wanneer veel organisatieaspecten een rol spelen, zoals bij de implementatie van CIRM, is veelal een algemeen diagnose-instrument geschikt. Indien een essentieel aspect daarmee onvoldoende kan worden gevolgd, is ter aanvulling de inzet van een specifiek diagnose-instrument te overwegen.
Als voorbeeld van een algemeen diagnose-instrument noemen we hier het INK-managementmodel. Essentieel hierin is de feedback-loop, de koppeling en vooral de terugkoppeling van de resultaten van de organisatie naar de inrichting daarvan. Management van processen is daarmee een dynamisch concept met als essentie: verandering door continue verbetering volgens de PDCA-cyclus.
Het INK-managementmodel lijkt te voldoen aan de in de inleiding gestelde eisen; het sluit aan op ons cyclische proces van organisatietransformatie, beschouwt de relevante organisatieaspecten en richt zich op hogere niveaus van organisatiebewustzijn (organisatie, gemeenschap en maatschappij).
In het INK-managementmodel wordt de cultuur niet direct gemeten. Cultuur is op zich ook geen doelvariabele, echter cultuur is in het transformatieproces van eminent belang. Indirect komen cultuuraspecten wel aan bod in de vraagstelling over de verschillende aandachtsgebieden, maar dit geeft onvoldoende houvast om sturing te geven aan de vereiste ontwikkeling. Het gebruik van een specifiek diagnose-instrument voor bedrijfscultuur kan hierin voorzien.
Voor het in beeld brengen van de bedrijfscultuur en de belangrijkste waarden van zowel de huidige als de gewenste situatie (richting) zijn vele diagnose-instrumenten voorhanden.
Ter illustratie verwijzen we naar de door Richard Barrett ontwikkelde Corporate Transformation ToolsSM (www.corptools.com).
Achter de benadering van Barrett ligt de overtuiging dat in de toekomst die organisaties het meest succesvol zullen zijn, die bewust visiegestuurd en waardengedreven zijn. Op basis van deze overtuiging kan de relatie tussen het INK-model en de benadering van Barrett preciezer worden aangegeven. In de organisatie aandachtsgebieden 'leiderschap' en 'beleid en strategie' zullen dergelijke organisaties hun missie en visie met de daarbij passende organisatiewaarden expliciteren, die waarden verder uitwerken in de overige organisatiegebieden en meetbaar willen maken in hun resultaatgebieden.
Deze benadering is voor CIRM zo interessant, omdat vanuit missie, visie èn waarden bezien structuur (de harde kant van de organisatie) en cultuur (de zachte kant van de organisatie) beide instrumenteel zijn voor het bereiken van de organisatiedoelen.
[naar top] - [naar index]
Ontwerp (inrichting)
Integraal management (zoals ontwikkeld vanuit de sociotechniek), richt zich op de inrichting van de organisatie als geheel. Een organisatie wordt hierbij gezien als een sociaal systeem; een netwerk opgebouwd uit mensen. Aangezien mensen autonome systemen zijn is het enige domein van beïnvloeding de structuur van het netwerk. Hiermee wordt een koppeling gelegd tussen integraal management en de structuur van de organisatie.
Prof. Dr. L.U. de Sitter beschrijft in zijn boek ‘Synergetisch Produceren’ (De Sitter, 1998) een model dat inzichtelijk maakt wat de essentie is van integrale structuurbouw van organisaties ontwikkeld vanuit de sociotechniek
Figuur 5 Model van een 'integraal' ingerichte organisatie (De Sitter, 1998)
Op operationeel niveau worden processen beoordeeld op aspecten, maar vindt ook een integrale beoordeling plaats. Daarnaast vindt een terugkoppeling plaats vanuit het operationele niveau naar inrichtingsniveau en strategisch niveau. Strategieontwikkeling wordt gevoed met operationele informatie, waarmee de haalbaarheid van plannen kan worden getoetst.
Op het inrichtingsniveau wordt voortdurend bezien of op basis van de functie-eisen vanuit het strategisch niveau en de knelpunten en inzichten vanuit het operationele niveau de structuur van de organisatie aanpassing behoeft.
Vanuit de (aangepaste) productiestructuur worden de besturingsstructuur en de informatiestructuur ontworpen. Het inrichtingsniveau functioneert continu als verbeterings- en vernieuwingsinstrument en heeft als kerntaak proces- en productinnovatie. Dit is de essentie van de CIRM organisatie.
Het integraal aansturen van functioneel verschillende ondersteunende functies maakt het besturingsproces van buitenaf gezien eenvoudiger, maar intern meer complex. Bij de inrichting van de organisatiestructuur (productie-, besturings- en informatiestructuur) dient dan ook de nodige aandacht aan de beheersbaarheid te worden besteed. Hiertoe kunnen de volgende ontwerpprincipes worden gehanteerd:
| Structuurniveau |
Ontwerpprincipe |
Voorbeeld |
| Productiestructuur |
Vergroot mogelijkheden voor procesvariatie
Verminder behoefte aan procesvariatie |
Modulaire taakgroepen |
| Besturingsstructuur |
Vergroot beschikbaarheid van bestuurlijke info
Verminder informatiebehoefte |
Werkoverleg
Interne regelcapaciteit |
| Informatiestructuur |
Vergroot informatieverwerkingscapaciteit
Verminder behoefte aan informatieverwerking
|
Decentrale besluitvorming
Standaardisatie |
Tabel 2 Ontwerpprincipes voor beheersbaarheid
De Sitter werkt deze ontwerpprincipes verder uit. Zijn oplossingen zijn gericht op reductie van complexiteit en vergroting van regelcapaciteit. Het werk wordt waar mogelijk in één stroom georganiseerd wat leidt tot afschaffing van schotten tussen afdelingen (minder specialisatie), taakintegratie en flexibele taakverdeling (modulaire taakgroepen) en een vereenvoudiging van de besturingsstructuur door minder scheiden en splitsen.
De behoefte aan informatie(verwerking) kan worden beperkt door het inbouwen van speling en het scheppen van autonome taken. De informatieverwerkingscapaciteit kan worden vergroot door het investeren in informatiesystemen en het tot stand brengen van decentrale besluitvorming op het niveau waar de informatie zich bevindt (laterale relaties).
Philip Wagner omschreef Facility Management als de belangrijkste bijzaak. CIRM werd in Facility Management Magazine (Gerrits & Heilijgers, 2000) de overtreffende trap van Facility Management genoemd. In combinatie levert dit de volgende definitie op:
CIRM is ‘de overtreffende trap van de belangrijkste bijzaak’.
[naar top] - [naar index]
Verandering
Het in de diagnosefase gedefinieerde managementprobleem vraagt naast een oplossing voor het ontwerp van de organisatie om realisatie van de verandering. De doelstelling van CIRM is het verbeteren van effectiviteit en verandervermogen (innovativiteit) van de gehele organisatie. Om dit te realiseren kan niet worden volstaan met het volgen van de wensen van de interne klant, maar zal geanticipeerd moeten worden op de voor het primair proces relevante ontwikkelingen. Een extern en op verandering gerichte oriëntatie dient hiertoe te worden ontwikkeld.
Vanuit de definitie van CIRM en de specifieke kenmerken kunnen de benodigde kerncompetenties en onderliggende waarden worden geïdentificeerd. Competenties worden hier gezien als de set van gedragsmogelijkheden waardoor een individu (groep of organisatie) in een bepaalde situatie effectief kan handelen. Competenties zijn de som van kennis, vaardigheden en houding welke zijn (of worden) ontwikkeld in aansluiting op de persoonskenmerken (o.a. drijfveren, overtuigingen en waarden).
| Kerncompetenties CIRM |
Waarden |
Strategische visie
Flexibiliteit
Innoveren
Overzien van bedrijfsprocessen
Werken in teamverband
Opbouwen en onderhouden van relaties
Ontwikkelen van anderen
Communiceren |
Gedeelde visie
Flexibiliteit
Creativiteit, Leren
Proces oriëntatie
Samenwerken, Betrokkenheid
Openheid, Klantgerichtheid
Coachen, Professionaliteit
Openheid
|
Tabel 3 Kerncompetenties en waarden van CIRM
Dominant thema in deze verandering wordt hiermee het leerproces van zowel het individu als de organisatie. Voor het leren van nieuwe competenties bestaan twee mechanismen:
~ leren door een succesvol rolmodel na te doen;
~ zelf oplossingen bedenken totdat er een gevonden wordt die blijkt te werken.
Als het er om gaat dingen te leren die de persoonlijkheid raken (overtuigingen en waarden ) komt alleen het tweede mechaniek in aanmerking.
In bekende situaties handelen mensen op basis van ervaring (geleerde kennis en vaardigheden). Er worden regels of procedures toegepast of er wordt gehandeld op intuïtie (onbewust toepassen van vaardigheden). In onbekende situaties is inzicht nodig om problemen op te lossen; inzicht in processen of achterliggende principes (systeemdenken). Oplossingen komen tot stand door bewust nadenken en redeneren. Dit laat zich vertalen naar drie niveaus van leren:
1. regelniveau regels, procedures moeten en mogen
2. inzicht niveau vaardigheden, systeemkennis weten en begrijpen
3. principe niveau leren redeneren, systeemdenken willen en zijn
Om blijvend een rol te kunnen vervullen in het CIRM evolutieproces is leren op het derde niveau vereist.
Afhankelijk van de gekozen inrichting zal er bij de implementatie van CIRM ook behoefte bestaan aan multidisciplinaire teams of autonome taakgroepen. Het laten leren van deze teams door zelf oplossingen te bedenken, stimuleert de creatie van organisatorische kennis en ontwikkelt mede de benodigde waarden.
Goed verandermanagement vereist een balans tussen sturing en zelforganisatie. Een top-down gestuurde ‘reengineering’ wordt een fiasco wanneer de daadwerkelijke inzet en creativiteit van het operationele niveau te weinig aandacht krijgt. Evenzo zal ‘empowerment’ zonder krachtige en trefzekere sturing tot niets leiden. De twee kernactiviteiten van het verandermanagement sturing en zelforganisatie zijn te vertalen in: focus op visie omlaag en concrete verbeterplannen omhoog. De organisatievisie van Mastenbroek (1997) is kort weergegeven in onderstaande tabel.
| Sturing |
Zelforganisatie |
Gemeenschappelijke focus voor het geheel ontwikkelen
Sturen op resultaat
Organiseren rond processen gericht op klanten
Verplatting van structuur
Uitwisselen van resultaten tussen onderdelen |
Verantwoordelijkheid en identiteit van teams versterken
Feedback van eigen klanten
Atonome taakgroepen
Integratie van functies
Zichtbare resultaten per onderdeel
|
Tabel 4 Sturing en zelforganisatie (Mastenbroek 1997)
De manager functioneert als barrièreslechter, mentor en coach. Daarnaast dient hij medewerkers te motiveren. Motivatie kan gevonden worden in aantrekkelijk werk. Vanuit de sociotechniek worden instrumenten aangereikt voor een herstructurering om de demotivatie en vervreemding van arbeid tegen te gaan in de vorm van taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie toegepast in autonome taakgroepen.
De transformatie van een functioneel ingerichte organisatie naar een CIRM organisatie heeft de kenmerken van een lerende organisatie. Mensen worden volwassen behandeld. In een lerende organisatie bepalen medewerkers zelf wat er geleerd wordt en op welke wijze. De opdrachtgever (directie) bepaalt alleen waartoe er geleerd wordt. Dit doet zij via een positieve formulering van het vraagstuk. In een opleidingsprogramma van een lerende organisatie worden de rol, bijdrage en verantwoordelijkheden van de deelnemers geëxpliciteerd.
[naar top] - [naar index]
Conclusie en aanbevelingen
Kijkend naar management- en organisatieontwikkeling door de tijd, wordt zichtbaar hoe het mensbeeld, de structuur en cultuur zich hebben ontwikkeld. Het hiervoor beschreven gedachtegoed sluit hierop aan en zal, al dan niet onder het label CIRM, de richting bepalen van de ontwikkeling en integratie van de bedrijfsondersteuning in de komende jaren.
| Aspect |
1900 > > > |
1950 > > > |
2000 |
| Organisatie |
Stabiel
Beheersing
Efficiency
|
Groei
Controle
Effectiviteit |
Complexe en dynamische omgeving
Flexibiliteit & innovativiteit
|
| Mensbeeld |
Verlengstuk van een machine,
doen onder toezicht
|
Denken onder toezicht met coördinatie door managment |
Sociaal vaardig,
zelfstandig coördinerend |
| Structuur |
Strak hiërarchisch |
Multidisciplinair
Functioneel |
Interdisciplinair
Autonome taakgroepen |
Wil CIRM tot wasdom komen, dan is een brede belangstelling van betrokken disciplines en beroepsverenigingen zeer wenselijk. Een goede samenwerking van beroepsverenigingen op dit terrein kan een bijdrage leveren aan de noodzakelijke ontzuiling (afbouwen eilandcultuur door bruggen te bouwen).
CIRM vraagt om managers met een duidelijke visie, brede kennis en ervaring met veranderingsprocessen (structuur en cultuur). Dit kan binnen organisaties worden ontwikkeld door management development programma’s en jobrotation, maar de basis moet worden gelegd in het beroeps- en wetenschappelijk onderwijs op HBO en academisch niveau. Een postdoctorale opleiding CIRM kan de managers van vandaag voorbereiden op de uitdagingen van morgen.
De essentie van een organisatie zit in de hoofden van de mensen, niet in de structuren, systemen of de procedures.
[naar top] - [naar index]
Literatuur en artikelen
Barrett, Richard (1998).
Liberating Corporate Soul. Building a Visionary Organization. Boston: Butterworth-Heinemann (Reed Elsevier)
Doorewaard, J.A.C.M. & Nijs, W.F. de (1992). Integraal Management.
Leiden / Antwerpen: Stenfert Kroese
Gerritz, J.A. & Heilijgers, M.J. (2000). Corporate Infrastructure Resource Management. Facility Management Magazine, september 2000
Kurstjens, M. & Elverding, R. & Haring, J.J. (2001). Corporate Infrastructure Resource Management. Business Support van €IRM naar ΣIRM.
Schiphol: MAROJA. Doctoraalscriptie postdoctorale opleiding MFM, Rijksuniversiteit Groningen.
Kurstjens, M. & Elverding, R. & Haring, J.J. (2002). Corporate Infrastructure Resource Management. Verandervermogen in Bedrijfsondersteuning.
Schiphol: MAROJA. Masterartikel postdoctorale opleiding MFM, Rijksuniversiteit Groningen.
Mastenbroek, W.F.G. (1997). Verandermanagement. 4e druk 1999,
Heemstede: Holland Business Publications
Schein, Edgar H. (2000). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming.
Zin en onzin over cultuurverandering . 2e druk 2001, Schiedam: Scriptum
Sitter, L.U. de (1994). Synergetisch produceren. Human Resources Mobilisation in de productie: een inleiding in structuurbouw.
2e herziene druk 1998, Assen: Van Gorcum
[naar top] - [naar index]
DezeTekstIsVanLeoHooijmansGalileoNoordwijkFacilitaireInformatieOnline
Dit document niet uitprinten, aub. Denk aan het milieu en uw onkosten.
Wilt u het nog een keer lezen maak een bladwijzer (favoriet).
Wilt u het artikel door een ander laten lezen, stuur een link door.
