 |
management |
|
|
management |
|
Aan de slag met het nieuwe werken
|
door dik bijl |
mede mogelijk gemaakt door de facilitaire vakbeurs online
|
|
| (foto dreamstime) |
| HNW - Het nieuwe werken. Wat levert het op? |
| |
Inhoud |
|
| |
|
|
| |
Inleiding |
 |
| |
Colofon bij origineel boekje |
|
| |
Colofon bij deze webpagina |
|
Inleiding
Regelmatig kom ik documenten tegen, waarvan het geheel en/of gedeelten op het kennisplatform 'Facilitaire Informatie Online' passen.
Een boekje van Dik Bijl over HNW Het Nieuwe Werken trok m'n aandacht. Uit het bijna 200 pagina's tellende boekje heb ik hoofdstuk 5 eruitgelicht om u als een soort samenvatting de informatie snel te kunnen laten opnemen.
Bij de colofon vindt u meer informatie over het boekje en een link om het helemaal op te halen, als u dat wenst.
Veel leesplezier gewenst door Leo Hooijmans, Noordwijk |
Het wordt tijd de vraag aan de orde te stellen wat Het Nieuwe Werken oplevert. Zoals uit de vorige hoofdstukken wel duidelijk zal zijn geworden: de overgang van het ‘oude werken’ naar Het Nieuwe Werken is geen ‘fluitje van een cent’ maar gaat via een meerjarig, complex en integraal verandertraject. Niet iets waar iemand zijn organisatie zomaar aan bloot wil stellen. Voordat een organisatie aan Het Nieuwe Werken begint moet er dus wel een helder beeld zijn van wat het gaat opleveren en hoe waardevol men dat nu eigenlijk vindt. Dus wat levert Het Nieuwe Werken op?
Dat begint met eerst vast te stellen wat de organisatie als een goed resultaat beschouwt. Afhankelijk van het existentiële organisatiemodel – Angelsaksisch of Rijnlands (zie hoofdstuk 4 van het boekje) – kom je namelijk tot verschillende resultaatverwachtingen ten aanzien van Het Nieuwe Werken. Daarna bespreek ik de positieve resultaten van Het Nieuwe Werken. Ik sluit het hoofdstuk af met een aantal ongewenste ‘bijwerkingen’ van Het Nieuwe Werken en hoe je die kunt adresseren. |
Wat is een goed resultaat?
Laat ik beginnen met het Angelsaksisch model in zijn pure vorm. Daar is de verwachting van wat Het Nieuwe Werken gaat brengen eigenlijk heel simpel: een grotere winstgevendheid. Voor bedrijven die deze extreme variant aanhangen is het betrekkelijk binair vooraf vast te leggen wanneer Het Nieuwe Werken wel geslaagd is en wanneer niet. Als er binnen termijn X een toename van winst(marge) Y is behaald, dan is Het Nieuwe Werken geslaagd en anders niet.
Bij het Rijnlands model ligt dat heel wat gecompliceerder. Winst maken – of voor niet-commerciële organisaties: de doelstellingen halen – door het leveren van producten en diensten is voor dit model organisatie slechts een van de beoogde resultaten. Een tevreden klant (of: cliënt, burger, student of patiënt) is ook een resultaat op zichzelf. Hetzelfde geldt voor een tevreden medewerker, want het Rijnlands model hecht veel waarde aan het met elkaar zinvol bezig zijn om samen iets te bereiken. Ook de toegenomen reputatie van de organisatie als leverancier of als (toekomstig) werkgever is een belangrijk resultaat. Ten slotte is voor het Rijnlands model de duurzaamheid – in de zin van: Planet, People, Profit – een belangrijk resultaat. Voor het Rijnlands model geldt dus dat Het Nieuwe Werken geslaagd is als het een aantal van deze resultaten heeft bereikt, maar niet noodzakelijkerwijs allemaal. Het Nieuwe Werken kan bijvoorbeeld al als geslaagd worden beschouwd als de medewerker- en klanttevredenheid zijn toegenomen, zelfs als de winstgevendheid wat is teruggelopen. |
Voor het Angelsaksisch model is dat ondenkbaar. Daar zijn tevreden klanten, tevreden medewerkers en een goede reputatie alleen maar belangrijk in zoverre ze helpen de winstgevendheid te vergroten. Het enige duurzame waarin het Angelsaksisch model is geïnteresseerd, is duurzame ‘Profit’.
Kortom, voordat je als organisatie kunt bepalen of Het Nieuwe Werken voor jou succesvol is, moet je eerst goed vaststellen wat succesvol zijn voor jou inhoudt. Tot welk existentieel model behoort jouw organisatie? Hetzelfde objectieve resultaat kan bij de ene organisatie leiden tot voldoening en bij de andere tot teleurstelling. In de praktijk hebben de meeste organisaties zowel Angelsaksische als Rijnlandse elementen in zich. Interpolis medewerkers omschrijven hun bedrijf als hard zakelijk maar met een menselijk gezicht. In deel 2 zien we dat Interpolis de eigen implementatie van Het Nieuwe Werken – in hun eigen terminologie: helder werken – als zeer succesvol beschouwt. De reputatie, de klanttevredenheid en de omzet zijn door Het Nieuwe Werken enorm toegenomen, maar de winstgevendheid niet of nauwelijks (zie verder Hoofdstuk 10).
Met dat in het achterhoofd, gaan we kijken naar de afzonderlijke resultaatelementen van Het Nieuwe Werken: meer opbrengst (‘productiviteit’, winst), minder kosten, tevredenheid, reputatie en duurzaamheid. |
Meer opbrengst
Peter Drucker gaf op 89-jarige leeftijd aan de vooravond van de 21e eeuw het toekomstige management de volgende opdracht mee: “De grootste verdienste van het management in de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker. De grootste uitdaging van het management in de 21e eeuw is om de productiviteit van de kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren.” (Drucker, 2000). Maar die opdracht is minder duidelijk dan op het eerste gezicht lijkt.
In een industriële economie is het meten van de productiviteit simpel: deel het aantal geproduceerde eenheden door het aantal daarvoor gebruikte arbeidsuren. Produceer je meer eenheden met hetzelfde aantal arbeidsuren, dan is de productiviteit gestegen. Maar we leven in een postindustriële economie waarbij de industrie nog maar voor een klein deel – ongeveer 12% volgens het CBS – bijdraagt aan de economische welvaart en we het in toenemende mate van de kennisintensieve dienstensector moeten hebben. Dat brengt nieuwe productiviteitsvraagstukken met zich mee. Hoe meet je bijvoorbeeld de productiviteit van de ontwikkeling van een nieuw financieel product, het verzinnen van een nieuwe marketingstrategie of het maken van een beleidsplan? Hoe productief is een vergadering of een goed gesprek met de klant? Dat is allemaal veel minder eenvoudig te meten. Ook van de politieman die erop uitgestuurd wordt om een burenruzie te sussen, is het lastig de productiviteit te meten. Gaat het om hoeveel tijd hij daarvoor nodig had? Gaat het louter om het oplossen van dat ene incident of neem je mee dat hij een diepgaander probleem helpt op te lossen door bijvoorbeeld maatschappelijk werk en de buurtwijk in te lichten en te adviseren? Kortom, hoe meten we de productiviteit van een organisatie in deze postindustriële economie? Hoe meten we de duurzame productiviteit van de kenniswerker?
Het Institute for Innovation and Productivity (IIIP; www.iii-p.org) is opgericht om precies die vraag te beantwoorden. Maar na drie jaar studie zijn ze er nog niet uit. Er ontstaat wel meer inzicht. Innovatie en effectiviteit worden daarbij als sleutelwaarden genoemd: “Om de kenniseconomie vooruit te helpen moet je voortdurend innoveren. Je zou een directe relatie moeten kunnen leggen tussen de kenniswerkers en de middelen die ze gebruiken en de effectiviteit van innovatie. Dus proberen wij de effectiviteit van de output van kenniswerkers te meten: hoe effectief zijn wij als kenniswerkers”, zei IIIP’s researchdirecteur Karen Lojeski in januari 2007 (CIO Insight, 2007).
Een betrekkelijk simpel instrument om de effectiviteit van de output van de kenniswerker objectief te meten is voorgesteld door McKinsey’s Lowell Bryan en dat is de winst per werknemer (Bryan, 2007). Volgens Bryan zit de echte aanjager van de productiviteit van de organisatie vandaag de dag in kennis, expertise, creativiteit, sociale netwerken, reputatie enzovoort. Met andere woorden zaken die vooral in de hoofden zitten van de getalenteerde medewerkers en ingezet worden in activiteiten zoals research, productontwikkeling, strategieontwikkeling en marketing. Die activiteiten leveren weer niet-tastbare zaken op als patenten, merken, diensten, marketingcampagnes, programma’s en software. Het zijn die niet-tastbare zaken die zorgen voor de omzet en winst van de onderneming. En daar moet ergens de productiviteit aan ontleend kunnen worden. Bryan onderzocht en vond dat de ‘Return on Intellectual Capital’ (mensen dus) een betere bijdrage leverde aan de winst en marktwaarde van het bedrijf dan de klassieke maatstaf ‘Return on Invested Capital’. Hij onderzocht de top 30 bedrijven in gestegen marktwaarde over een periode van 10 jaar tussen 1995 en 2005. In die periode was de Return on Invested Capital slechts toegenomen van 17 naar 23 procent, maar waren de winst en marktwaarde toegenomen met een factor 5. Die toename was volgens Bryan alleen te verklaren door de niet-tastbare zaken, de getalenteerde medewerkers en hun resultaten. Inderdaad bleek in die periode van 10 jaar het aantal medewerkers én de winst per medewerker verdubbeld te zijn; samen 80 procent van de toename verklarend.
Deze winst per werknemer is een uitstekend objectief instrument. Voor het Angelsaksisch model is dit het enige instrument dat nodig is om te bepalen of Het Nieuwe Werken succesvol is. Ook voor meer Rijnlands georiënteerde commerciële instellingen is dit instrument nuttig. Maar je hebt er helemaal niets aan in de niet-commerciële dienstverlening zoals de publieke sector, de gezondheidszorg en andere bedrijven en instellingen zonder winstoogmerk. Of de opbrengsten zijn toegenomen voor dat soort organisaties zal waarschijnlijk nooit via een uniform en objectief instrument gemeten kunnen worden. Iedere organisatie zal daarvoor zijn eigen maatstaf en meetinstrument moeten bepalen. Daarmee verliest het zijn ‘hardheid’ |
|
| (foto dreamstime) |
Kostenbesparingen
Kostenbesparingen zijn objectief en ‘hard’ te maken in ieder soort organisatie. Iedere euro die je bespaart gaat direct naar de ‘bottom line’. Qua kostenbesparing mag je van Het Nieuwe Werken echt wat verwachten op diverse gebieden.
In de eerste plaats kan er 30 tot 40 procent worden bezuinigd op huisvestingsruimte door de klassieke gesloten kantoren met vaste werkplekken te vervangen door open kantoren met flexibele activiteitgebaseerde werkplekken (zie hoofdstuk 3). Dat betekent ook 30 tot 40 procent minder ruimte om te koelen in de zomer of te verwarmen en te verlichten in de winter. Beide leveren een forse kostenbesparing op.
Dankzij geavanceerde ICT-voorzieningen kunnen medewerkers in Het Nieuwe Werken ‘altijd en overal’ werken, vooral vanuit huis. Thuiswerken leidt behalve tot minder kantoorruimte ook tot minder reiskosten. Structureel thuiswerken – dat wil zeggen 1 of enkele hele dagen thuiswerken en niet op kantoor komen – gebeurt nog maar in 6% van de gevallen en dit kan volgens experts gemakkelijk met een factor 2 tot 3 verhoogd worden. Voor SNS Reaal zijn de kostenbesparingen als gevolg van het structureel thuiswerken een van de hoofdmotieven om Het Nieuwe Werken te gaan invoeren (zie hoofdstukken 7 en 10). SNS Reaal verwacht dat medewerkers op termijn gemiddeld 2 dagen per week vanuit huis gaan werken.
Dezelfde ICT-voorzieningen leiden niet alleen tot kostenbesparingen in het ‘woon-werk’ verkeer maar ook in het ‘werk-werk’ verkeer en de telefoniekosten. |
|
| (foto dreamstime) |
Waar is de telefoon(centrale) gebleven?
In het Microsoft kantoor op Schiphol is de vaste telefoon verdwenen. De laptop is de vervanging voor de vaste (video)telefoon. Iedereen heeft een headset en een webcam gekregen plus een korte introductiecursus over hoe met de softwaretoepassing om te gaan. Terwijl je belt met klanten of collega’s kun je gemakkelijk de spreadsheets of presentaties erbij pakken en delen met wie je aan het spreken bent; terwijl je direct aantekeningen maakt in een tekstbestand. Alle gesprekken gaan in principe over het computernetwerk en zijn dus ‘gratis’ behalve als je iemand aan de lijn hebt die zelf met een klassieke vaste of mobiele telefoon belt. Dezelfde softwarevoorziening stelt de medewerkers ook in staat om tele- en videoconferenties op te zetten en uit te voeren, zonder daarbij te hoeven terugvallen op kostbare externe serviceverleners.
Microsoft is een groot internationaal bedrijf en de medewerkers werken veel met elkaar samen over de land- en tijdgrenzen heen. Het gebruik van deze technologie bespaart het bedrijf volgens eigen zeggen wereldwijd op jaarbasis ruim 200 miljoen dollar aan klassieke telefoniekosten en reiskosten. Microsoft Nederland bespaart er per jaar ruim 5 ton euro door. (bron:
www. nuzakelijk.nl/hrm/2017892/microsofts-nieuwe-manier-van-werken.html). |
Een andere – vaak vergeten – kostenbesparing betreft de ‘interne verhuisbewegingen’: medewerkers die een andere functie krijgen binnen de organisatie, afdelingen die worden samengevoegd of gesplitst, nieuwe afdelingen die worden gecreëerd, enzovoort. Bij sommige bedrijven verhuist elke medewerker gemiddeld eenmaal per jaar. In het klassieke kantoor met de vaste werkplek en de daaraan gekoppelde vaste ICT-voorzieningen zijn die interne verhuisbewegingen kostbaar, tijdrovend en frustrerend. Maar in een open kantoor met activiteitgebaseerde werkplekken en ICT-voorzieningen die je in staat stellen altijd en overal te werken, vallen die kosten vrijwel helemaal weg. Volgens Robert Tempels, voormalig facility manager bij Microsoft Nederland, bespaart men daar jaarlijks ongeveer 5 ton euro aan interne verhuiskosten.
Nu moet je tegenover deze structurele kostenbesparingen als gevolg van huisvesting en ICT-voorzieningen uiteraard wel de extra investeringen zetten voor die andere kantoorinrichting met meer leefbaarheid en uitstraling, de meer geavanceerde ICT-voorzieningen en de ondersteuning daarbij: kantoren die langer open zijn, een helpdesk die 24 uur per dag beschikbaar is, enzovoort. Kortom er zijn besparingen en die zijn aanzienlijk, maar je moet ze wel in het juiste perspectief zien.
Je mag dus van de kostenbesparingen veel verwachten, maar er zit ook een groot risico aan. Namelijk dat het management Het Nieuwe Werken primair gaat zien als een reeks van kostenbesparende maatregelen. En eerlijk gezegd beginnen die geluiden ook hier en daar door te sijpelen, vooral in deze tijden waarin het economisch gezien zwaar weer is. Het voorop plaatsen van de kostenbesparingen in Het Nieuwe Werken kan echter als een boemerang terugslaan op het management. Het Nieuwe Werken is er juist op gericht de mens centraal te stellen en die te voorzien van alle middelen die hij nodig heeft om het beste uit zichzelf te halen. Daarbij gaat het niet in de eerste plaats om het bevorderen van thuiswerken zodat er kosten op huisvesting en reizen kunnen worden bespaard, maar primair om het geven van vertrouwen, respect, vrijheid en verantwoordelijkheid. Zodra die medewerker doorheeft dat Het Nieuwe Werken een ordinaire bezuinigingsmaatregel is, keert het zich als een boemerang tegen het management. De medewerker voelt zich niet vertrouwd en gerespecteerd en wordt bevestigd in zijn onderhuidse gevoel dat het management er toch alleen maar op uit is om de kosten te drukken. |
Tevredenheid
Het Nieuwe Werken leidt tot meer tevredenheid bij medewerkers en bij klanten. Medewerkers die meer ruimte en vrijheid krijgen om hun eigen werk in te richten, zijn meer tevreden. En omdat meer tevreden medewerkers meer aandacht hebben voor hun klanten, zijn de klanten ook meer tevreden. Dit klinkt niet alleen heel logisch, het is ook aantoonbaar. Bij Interpolis is in bijna 15 jaar tijd de klanttevredenheid omhooggeschoten van een rapportcijfer 6,1 in 1996 naar een 8,4 in 2009. Bij Microsoft is de medewerkertevredenheid op het deelgebied van de balans in werk-privé van een 5,5 in 2005 naar een 8,3 in 2009 gegaan. Dat zijn spectaculaire scores.
Het hebben van meer tevreden medewerkers is niet alleen een doel op zich voor Rijnlandse organisaties, maar levert indirect ook het een en ander op voor de winstgevendheid. De verwachting is dat meer tevreden medewerkers een hogere productiviteit hebben. Die bewering ligt voor de hand maar is niet eenvoudig te bewijzen. Dat geldt niet voor de kostenbesparende effecten van meer tevreden medewerkers. Die staan namelijk als een paal boven water. Ziekteverzuim en ongewenst verloop nemen aantoonbaar af en daarmee ook de kosten van de inhuur van tijdelijk, vervangend personeel en de wervingskosten van nieuw, vast personeel. Maar dat wist Henry Ford bijna een eeuw geleden ook al. |
1 dollar per dag
De pers was het indertijd roerend met elkaar eens: Henry Ford had zijn verstand verloren. Hij had zojuist het salaris van zijn lopendebandwerkers in één klap verdubbeld naar het onvoorstelbare bedrag van 1 dollar per dag.
Wat was er aan de hand? Een bevlieging van gulheid? Nee, in het geheel niet. Ford had met zijn ‘industrial engineers’ een zeer uitgekiend productieproces opgezet. De arbeiders in de fabriek voerden hele simpele handelingen uit aan de lopende band; steeds dezelfde handeling duizenden keren per dag. Het vergde niet veel tijd om die handeling onder de knie te krijgen, maar het vergde wel wat om die handeling consequent goed uit te blijven voeren. Het werk was ontzettend saai en veel arbeiders gaven er na een paar dagen of weken toch de brui aan. De was gemiddeld ten opzichte van ander, interessanter werk. Dus als het even kon, nam de arbeider die andere baan. Het verloop was daardoor enorm groot en dus had de Ford Motor Company veel kosten aan het selecteren, werven en inwerken van steeds maar weer nieuw personeel. Toen besloot Ford tot de maatregel om het salaris te verdubbelen en het verloopprobleem was meteen verholpen. De mensen wachtten in dikke rijen buiten de poorten op een nieuwe baan en binnen in de fabriek deden de arbeiders extra hun best om er niet uitgeknikkerd te worden en daardoor het riante salaris te verliezen. Ford noemde deze salarisverdubbeling later zijn beste kostenbesparende maatregel ooit. |
|
| (foto dreamstime) |
Reputatie
Meer tevreden medewerkers, klanten en partners verhogen ook de reputatie van de organisatie. Die betere reputatie is niet alleen een mooi resultaat op zich, maar heeft ook een positieve uitwerking op de arbeidsmarkt. Alle organisaties die in deel 2 aan het woord komen, noemen zonder uitzondering het zijn van een aantrekkelijk werkgever voor de aankomende generatie als een van de doelen van het invoeren van Het Nieuwe Werken.
Ook in andere opzichten is een betere reputatie aantrekkelijk voor organisaties met wat meer Angelsaksisch ‘bloed’. Kick van der Pol, voormalig hoofdbestuurder van Interpolis, zegt in een interview dat de aandacht voor Het Nieuwe Werken bij Interpolis “te vergelijken is met 1,5 miljoen euro aan reclamebudget. Voor de marketing, wervingskosten voor nieuwe medewerkers en de naamsbekendheid van Interpolis is dat een geweldige steun in de rug.” (HP, 2009). |
‘Groene’ Duurzaamheid
In hoofdstuk 1 werd al gesproken over de driekoppige duurzaamheid van het maatschappelijk verantwoord ondernemen: Planet, People en Profit. Dat Het Nieuwe Werken een duurzaam effect heeft of probeert te hebben op People en Profit is onderhand wel duidelijk geworden. Maar hoe zit het met die derde P: Planet?
Je kunt erover discussiëren of het ‘groene denken’ wel echt onderdeel uitmaakt van Het Nieuwe Werken. Het Nieuwe Werken gaat primair om de mens effectiever, efficiënter, zinvoller en met meer plezier te laten werken. Maar een feit is dat organisaties in toenemende mate de koppeling beginnen te maken tussen Het Nieuwe Werken en ‘groene’ duurzaamheid. Dat zie je ook terug in deel 2. Ik wil in deze paragraaf kort aandacht besteden aan de groene duurzaamheid door twee vragen te beantwoorden: Wat draagt Het Nieuwe Werken al automatisch bij aan de groene duurzaamheid? Hoe kun je Het Nieuwe Werken aangrijpen voor verdere vergroening?
Groene duurzaamheid kan gezien worden als een resultaat op en in zichzelf, maar je kunt het ook vertalen naar andere reeds hiervoor besproken resultaten: kostenbesparing, tevredenheid, reputatie en meeropbrengsten. Naarmate de maatschappij ‘groen’ belangrijker gaat vinden, zal een groene reputatie zorgen voor meer klanten (en dus meer opbrengsten) en voor een grotere aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt.
Automatische bijdrage
Als we groene duurzaamheid vertalen naar minder CO2-uitstoot dan levert Het Nieuwe Werken daaraan automatisch een bijdrage. Enerzijds door een besparing op de energiekosten in het koelen, verwarmen en verlichten van het kantoor en anderzijds door minder te reizen in zowel ‘woon-werk’ als in ‘werk-werk’ verkeer. We zagen beide punten al bij het resultaat ‘kostenbesparing’, maar hier komen ze in een ander perspectief te staan. |
120 ton CO 2-uitstoot minder
Een persbericht van HP (9 juni 2008): De invoering van flexibel werken bij de Nederlandse vestiging van Hewlett-Packard heeft als resultaat dat medewerkers hun leaseauto minder gebruiken. Berekeningen tonen aan dat in de eerste vier maanden, nadat HP al haar medewerkers flexwerkers maakte, de reductie aan CO2 -uitstoot al ruim 120 ton bedraagt. HP verwacht een verdere afname van het autogebruik. Alle leaseautorijders van HP Nederland samen reden in de eerste vier maanden na invoering van het flexwerkbeleid ruim 700.000 km minder, een aantal dat direct aan het flexwerken valt toe te rekenen. Hans Daniels, algemeen directeur van HP Nederland: “Met de hedendaagse technologie is fysieke aanwezigheid op kantoor lang niet altijd noodzakelijk. Werken vanuit huis wint aan populariteit en dat zien we terug in de verbruikcijfers van onze leaserijders.”
Naast de CO2-reductie is er sprake van een enorme kostenbesparing. Hans Daniels: “Op jaarbasis besparen we honderdduizenden euro’s aan brandstof en variabele kosten voor ons wagenpark. Bovendien dragen we ons steentje bij aan het terugdringen van het autoverkeer en bieden we onze medewerkers de mogelijkheid om zo effectief en efficiënt mogelijk vanaf iedere locatie te werken.” Op 1 februari van dit jaar maakte Hewlett- Packard al haar medewerkers flexwerkers. Het Nederlandse hoofdkantoor van het grootste technologiebedrijf
ter wereld verhuisde van Utrecht naar Amstelveen en is volledig ingericht voor de nieuwe manier van werken. De overgang is onderdeel van een wereldwijd programma voor de consolidatie van HP-kantoren.
(zie www.hp.nl/pers; zoek op CO2-uitstoot). |
Nu moet je de besparing in CO2-uitstoot als gevolg van het koelen, verwarmen en verlichten van werkruimte wel nuanceren. Want als die medewerker niet op kantoor werkt, werkt hij wel op een andere plek die gekoeld, verwarmd of verlicht moet worden. Aan de andere kant levert de besparing in CO2-uitstoot door verminderd reizen weer meer op dan alleen de verminderde CO2-uitstoot van die niet-reizende medewerker.
Omdat hij zich niet op de weg bevindt, stroomt het overige verkeer beter door en dat bespaart weer extra op de CO2-uitstoot. Die doorstroming wordt ook bevorderd als hij wel reist maar dat buiten de spitstijden doet om de files te mijden. Ook dat bespaart op CO2-uitstoot. |
Verdere vergroening
De hoofdstukken 3 en 4 laten de 4 hoofdgebieden zien waarop je interventies pleegt om jouw organisatie te transformeren van ‘het oude werken’ naar Het Nieuwe Werken. Dezelfde hoofdgebieden kun je ook aangrijpen om tot een verdere vergroening te komen. Daarmee koppel je het vergroenen nadrukkelijk aan Het Nieuwe Werken. Dus dan heb je het over een groenere ICT, een groener kantoor, een groenere organisatie en een groenere mindset bij managers en medewerkers.
ICT kan op twee manieren bijdragen tot vergroening. Enerzijds kunnen extra investeringen in de ICT leiden tot enorme besparingen in de bestaande CO2-uitstoot (‘Greening with IT’), anderzijds kun je de productie en het gebruik van ICT zelf vergroenen (‘Green IT’). Dat laatste gebeurt door het gebruik van afbreekbare materialen bij de productie van ICT-apparaten en het reduceren van het energieverbruik van die apparaten. Volgens een onderzoek van WWF is de potentie van ‘Greening with IT’ veruit het grootst (WWF, 2009) en dat terwijl er in de media juist veel aandacht is voor het reduceren van het energiegebruik van de ICT zelf.
Binnen de fysieke werkomgeving kun je verdere vergroening doorvoeren door het bouwen en gebruiken van groene kantoren. De Rijksgebouwendienst heeft een methode ontwikkeld om de groenheid van gebouwen in kaart te brengen. De Greencalc-methode kijkt naar 4 aspecten van een gebouw: het gebruikte materiaal, het gebruik van water, het gebruik van energie en het effect op de mobiliteit (zie www.greencalc.com). Vooral TNT timmert hard aan de weg met groene gebouwen. Het in oktober 2008 geopende distributiecentrum van TNT in Veenendaal is met 632 punten op dit moment veruit het groenste gebouw in Nederland. Het in 2010 te openen hoofdkantoor van TNT in Hoofddorp moet de 1000 punten gaan benaderen (zie verder deel 2). Ter vergelijking: de huidige nummer 2 op de Greencalc lijst is een gebouw van Rijkswaterstaat in Terneuzen met 323 punten.
De organisatie kan bijdragen aan verdere vergroening door groene duurzaamheid in de missie en de ambitie op te nemen en een groene cultuur te propageren. Ook in de regelgeving kan vergroening gestimuleerd worden, bijvoorbeeld door regels met betrekking tot de mobiliteit. Zo zie je steeds meer bedrijven groene regels aanbrengen in hun ‘auto van de zaak’ regeling. De keuze van de leasewagen wordt beperkt voor wat betreft de maximale CO2-uitstoot (bijvoorbeeld: maximaal een B-label) en de medewerkers krijgen behalve de auto ook een NS business card, zodat ze dagelijks kunnen kiezen of ze gaan reizen en zo ja, waarmee. De leider kan ook hier het goede voorbeeld geven. Je kunt de mindset van de medewerkers helpen vergroenen door het in de organisatie te verankeren zoals ik net al aangaf. Maar je kunt ook verder gaan. TNT heeft dat bijvoorbeeld gedaan door de introductie van Planet Me, een website waarbij medewerkers elkaar kunnen stimuleren en enthousiasmeren met groene ideeën.
(zie: www.tntplanetme.com) |
|
| (foto dreamstime) |
Bijwerkingen
In hoofdstuk 2 werd een aantal potentiële zorgen over of risico’s van Het Nieuwe Werken genoemd, die ik aanduidde als bijwerkingen van het ‘medicijn’ Het Nieuwe Werken. Die bijwerkingen zijn meestal heel goed te behandelen mits men zich er maar bewust van is.
Bijwerking 1: Verzakelijking. ‘Het maken van en sturen op resultaatafspraken leidt tot een verzakelijking van het werken’. Deze zorg heeft alles te maken met hoe er tegen resultaatafspraken en de meting daarvan wordt aangekeken. Een goede resultaatafspraak kent zowel ‘harde’, objectief meetbare onderdelen zoals omzet, aantal afgesloten polissen, aantal klachten enzovoort als ook meer zachte factoren die vooral als feedback in de meting terugkomen. Het meten van de klanttevredenheid is daarvan een voorbeeld. Het tweede punt betreft de bespreking van die meting. Het alleen per e-mail sturen van een spreadsheetje met de maandscore zou inderdaad een onwelkome verzakelijking zijn. Een coachende manager echter gaat altijd het gesprek aan en bespreekt niet alleen de resultaten maar ook hoe die tot stand zijn gekomen.
Bijwerking 2: Solistisch gedrag. ‘Als iedereen aangestuurd wordt op resultaatafspraken bestaat een organisatie alleen nog maar uit een stel zzp-ers; iedereen werkt voor zichzelf ’. Dat kan kloppen als de resultaatafspraak alleen maar bestaat uit individuele doelstellingen. Dat is relatief eenvoudig te voorkomen door in de resultaatafspraken ook afspraken op groeps-, afdelings- of zelfs organisatieniveau mee te nemen. Daardoor worden medewerkers gestimuleerd om meer en beter met elkaar samen te werken.
Bijwerking 3: De sociale cohesie gaat verloren. ‘Als iedereen maar kan werken waar en wanneer hij wil komt er niemand meer op kantoor en gaat het wij-gevoel verloren’. Dit is een terechte zorg en hangt ook enigszins samen met het vorige punt. In deel 2 zien we dat organisaties, managers en medewerkers hier soms echt mee worstelen. Maar die bijwerking is mijns inziens betrekkelijk eenvoudig te behandelen. We hebben in hoofdstuk 3 gezien dat het omvormen van het kantoor van administratieve fabriek tot aantrekkelijke ontmoetingsplaats helpt bij het ‘lokken’ van medewerkers naar kantoor. Verder kun je met elkaar een fysiek of sociaal minimum afspreken: hoe vaak hebben wij het nodig om elkaar fysiek te ontmoeten? Dat minimum zal verschillen per organisatie en per afdeling: voor de een is dat tweemaal per week een hele dag en voor de ander maandelijks een ochtend. Een kwestie van uitproberen en waar nodig aanpassen. Je kunt ook een stap verder gaan door heel nadrukkelijk – bijna overdreven – het ‘wij-gevoel’ te adresseren. Ik geef twee voorbeelden. Het eerste is het oprekken van de periodieke afdelingsvergadering waarbij je dan in die extra tijd heel expliciet aandacht besteedt aan het sociale aspect door met elkaar te gaan lunchen, borrelen, dineren of een ‘fun’ activiteit te organiseren. Het andere voorbeeld is het bedenken van thema’s die voor de organisatie wel heel belangrijk maar niet urgent zijn en die door de medewerkers te laten uitwerken.
Bijvoorbeeld: ‘Hoe ziet onze organisatie er over 3 jaar uit gezien de huidige economische ontwikkelingen?’ Medewerkers gaan daarbij met elkaar aan de slag over hun eigen werk en hun eigen toekomst. Ze raken even los van de dagelijkse beslommeringen. Uiteraard moet zoiets worden meegenomen in de resultaatafspraak en moet er ook tijd voor worden ingeruimd.
Bijwerking 4: Geen scheiding tussen werk en privé.‘Als mensen thuis gaan werken dan vervaagt de scheiding tussen werk en privé; en dat is niet goed.’ De constatering dat de scheiding tussen werk en privé vervaagt bij Het Nieuwe Werken kan ik helemaal onderschrijven. Ja, dat is meestal het geval. De conclusie dat die vervaging niet goed zou zijn, wil ik tegenspreken. Veel mensen vinden het juist heel prettig dat ze werk en privé dankzij Het Nieuwe Werken veel beter kunnen combineren. In hoofdstuk 1 vertelde ik al dat de strikte scheiding tussen werk en privé juist iets is van de afgelopen 200 jaar en dat we voor die tijd duizenden jaren lang niet naar het werk gingen maar aan het werk. Dat komt nu
weer terug. Is het niet heerlijk om op donderdagochtend nieuwe schoenen te kopen als het rustig is en de verkoper alle tijd voor jou heeft? Om thuis te zijn als je kind uit school komt en zijn verhaal kwijt wil? Of op woensdagmiddag met 6 tot 8-jarige toekomstige ‘profs’ op het veld te staan om ze de beginselen van het voetbalspel bij te brengen? Dat werk doe je dan wel op een ander moment, bijvoorbeeld ’s avonds of in het weekend. Als het maar op tijd afkomt en van goede kwaliteit is.
Bijwerking 5: Mensen stoppen niet meer met werken. ‘Als mensen thuis altijd en overal kunnen werken, dan stoppen ze er niet meer mee.’ Van alle bijwerkingen is deze het lastigst te behandelen. Piet van Schijndel van de Rabobank zegt in deel 2 over deze bijwerking van Het Nieuwe Werken: “Is het niet mooi dat we een systeem hebben bedacht waarbij we de mensen moeten afremmen in plaats van aansporen?” Mensen voelen intrinsiek de noodzaak om iets af te ronden, voordat ze stoppen met een activiteit. Dat geldt helemaal als ze zich sterk betrokken voelen bij hun werk. Die betrokkenheid is juist wat we met Het Nieuwe Werken willen vergroten. Maar werk is er altijd, ook in het weekend en zelfs als je al maatregelen tegen je eigen gedrag hebt genomen. |
De betrokken accountmanager
Klaas is accountmanager bij bedrijf A. Hij heeft het enorm naar de zin op zijn werk, is een topper en voelt zich sterk verantwoordelijk voor zijn accounts. Maar hij worstelt ermee om ook eens te stoppen met werken. Hij heeft een gezin en zijn partner heeft hem laten weten dat hij vaak ‘weg’ is, ook als hij thuis is. Klaas heeft maatregelen genomen door zijn smartphone in het weekend niet automatisch zijn e-mail te laten ophalen. Zo is in elk geval het weekend helemaal voor zijn gezin. Dat lijkt te werken.
Deze zaterdag is hij aan het shoppen met zijn vrouw. Klaas is wat eerder klaar en wacht in de auto op zijn vrouw. Nu kan hij mooi even zijn mail lezen; dat kan wel even tussendoor. Hij pakt zijn smartphone, haalt zijn mail op en van de 4 nieuwe berichten kan hij er 3 onmiddellijk weggooien. Heerlijk, dat ruimt op. Het vierde bericht gaat echter over zijn belangrijkste account. Daar moet hij eigenlijk actie op ondernemen. Op dat moment stapt zijn vrouw binnen. Klaas start de auto en ze rijden weg. Een paar minuten later vraagt zijn vrouw aan hem: “Klaas, waar ben je met je gedachten?” |
| Klaas onderkent zijn eigen probleem, heeft daarvoor een technische oplossing bedacht en toch kan hij het niet laten. Hoe kan Klaas leren om mentaal uit te klokken? De enige oplossing lijkt mij om Klaas daarbij te coachen. Zijn manager kan hem daarbij helpen, zijn partner en kinderen ook, maar uiteindelijk is en blijft Klaas zelf verantwoordelijk voor zijn eigen gedrag. En zal hij ook de stappen moeten ondernemen om zijn werk en zijn privéleven goed in balans te houden. |
 |
| ‘Een plaatje zegt meer dan 1000 woorden’; in dit geval zelfs letterlijk 5000 woorden. Het plaatje geeft de voordelen (links) en bijwerkingen (rechts) van Het Nieuwe Werken met een enkel beeld weer. |
| Colofon bij origineel boekje |
© 2009 Par CC,
Naarderweg 4, 3891 DK Zeewolde
Omslagontwerp: www.elmarbeckmann.com,
Illustraties: Mark Knopper
Redactie en opmaak: Par CC
Grafische productie en begeleiding: Quality dots (www.qualitydots.nl)
Alles uit deze uitgave is vrij te gebruiken, mits voorzien van de juiste bronvermelding: Dik Bijl, Aan de slag met Het Nieuwe Werken, Zeewolde:
Par CC, 2009.
Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt de schrijver noch de uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.
ISBN: 978-94-90528-02-7
|
Kennis is er om te delen, niet om te bezitten.
Klik voor het gehele boekje op bovenstaande afbeelding!
|
Colofon bij deze webpagina
|
Zie Inleiding door Leo Hooijmans, redacteur.
Kennisplatform 'Facilitaire Informatie Online'
Onderdeel van Bureau Galileo,
Jan van Henegouwenweg 2,
2202 HZ Noordwijk, +31 71 361 9097, leo@hooijmans-noordwijk.nl
Kamer van Koophandel Leiden 28058962
Deze webpagina bevat hoofdstuk vijf (5) van voornoemd boekje.
Het gehele boekje is op te halen door op bovenstaande foto van het boekje te klikken. |
facilitaire-informatie-online.nl ©
ingevoerd op 28 juni 2015
het laatst gewijzigd op
29-01-2019
voorwaarden voor gebruik/bezoek van deze website: klik hier....
(de kleine lettertjes, maar dan iets groter)
|
|
