inkoop & logistiek


Het contractmanagementmodel

Deze pagina is leesbaar in diverse Europese talen :
This page is readable in various European languages :

deze informatie wordt u aangeboden door martijn voorham
mede mogelijk gemaakt door facilitaire aanbieders online

Een jonge vrouw leest een contract! (foto dreamstime)

Sleutel tot succesvol managen van facilitaire contracten
LeoHooijmansGalileoNoordwijkFacilitaireInformatieOnlineHoezo??
De traditionele facility manager was als lijnmanager verantwoordelijk voor een omvangrijk personeelsbestand. Als gevolg van uitbesteding verandert hij in een intermediair tussen vraag en aanbod. Indien de contractvormen daarnaast ook nog verschuiven van een traditioneel single-service kortetermijncontract naar een langetermijncontract voor geïntegreerde diensten, gaat de manier waarop hij zijn taak vormgeeft veranderen. Dit heeft vooral gevolgen voor het inrichten van het contractmanagement. Het niet tijdig of verkeerd inrichten hiervan heeft voor de organisatie en dus ook voor de facility manager vergaande consequenties.


Dit artikel beschrijft een methode om gestructureerd het contractmanagement van geïntegreerde dienstverleningscontracten vorm te kunnen geven. Gezien de onvolwassenheid van het vakgebied contractmanagement in het algemeen, en voor facilitaire geïntegreerde dienstverlening in het bijzonder, moet dit model gezien worden als eerste stap om het leren en ontwikkelen vorm te geven. Het ‘contractmanagementmodel Blom Voorham’ is ontwikkeld en gevalideerd voor situaties waarbij de facilitaire diensten geïntegreerd zijn uitbesteed middels een geïntegreerd contract. Dit type uitbesteding kenmerkt zich door een relatief grote financiële contractomvang (deels door de scope en deels door de looptijd), een manier van uitbesteding waarbij de opdrachtgevende organisatie in beginsel meer op afstand staat (regie- en demandorganisaties) en een grotendeels op output gebaseerde manier van het omschrijven van de te contracteren diensten. Vooral de omvang in scope en de duur van het contract en het hiermee samenhangende effect op de organisatiedoelstellingen en risico's maken professioneel contractmanagement noodzakelijk. Het meer op afstand sturen en het formuleren van contractafspraken in outputspecificaties zijn nieuwe vormen van aansturing en hiermee ook aandachtspunten bij het vormgeven van contractmanagement.

Hoe werkt het model?
Het contractmanagementmodel is geïnspireerd op het waardeketenmodel van Porter (1985). Porter heeft in zijn model de aspecten onderscheiden waarmee een organisatie waarde toevoegt en een concurrentievoordeel behaalt. Uit de visuele presentatie, in de vorm van een pijl (zie figuur 1), blijkt dat contractmanagement geen doel op zich is, maar gericht op het toevoegen van rendement en dus net als het model van Porter op het realiseren van waarde en concurrentievoordeel. Hierbij geldt dat de kosten voor contractmanagement moeten opwegen tegen de waarde die het heeft voor de organisatie, zoals minder risico. De activiteiten die binnen contractmanagement worden onderscheiden, zijn in eerste instantie onderverdeeld in precontractuele activiteiten (de twee linkerblokken in het model) en postcontractuele activiteiten (de groene en turquoise blokken na de zwarte balk).



Figuur 1. Contractmanagementmodel Blom/Voorham.



Precontractuele activiteiten
De activiteiten die in deze fase plaatsvinden hebben tot doel om de uitvoering van contractmanagement vorm te geven. Ze bestaan uit een risicoanalyse en het inrichten van contractmanagement. Een groot deel van deze activiteiten grijpt in op de manier waarop het contract wordt vormgegeven en dient in een vroegtijdig stadium van het inkoopproces te worden gestart en onderdeel te zijn van het inhoudelijke Programma van Eisen.

Risicoanalyse
Het uitvoeren van een risicoanalyse vindt plaats op basis van de risicoformule. De gebeurtenis waarover in het model wordt gesproken is het feit dat een opdrachtnemer niet of niet volledig levert. Hierbij is inzicht in de in te kopen diensten essentieel. Zeker bij geïntegreerde contracten kan deze risicoanalyse niet voor het gehele pakket worden uitgevoerd, maar slechts voor de afzonderlijke diensten of groepen van diensten. Hierbij geldt dat indien de facilitaire diensten nauwer verbonden zijn met het primaire product van de organisatie, het negatieve effect van het niet geleverd worden van deze facilitaire dienst groter is.
Een risicoanalyse wordt uitgevoerd door het niet of niet volledig leveren te scoren op de kans dat dit voorkomt en het effect dat dit heeft (risico = kans * effect). De kans dat een leverancier niet levert wordt beïnvloed door de volgende aspecten:

Heeft een leverancier belang bij het niet leveren (wat vaak in beginsel het geval is, aangezien hij daarmee minder kosten heeft)?
Valt het op als een leverancier niet of minder kan leveren?
Wat is de mate van deskundigheid en professionaliteit van de leverancier?

Vooral dat laatste aspect is lastig in te schatten, doordat de leverancier nog niet bekend is, maar het kan wel worden beïnvloed door het op te nemen in de selectie- en gunningseisen. Het effect van het niet leveren van een dienst kan variëren per organisatie, binnen een organisatie per dienst en zelfs binnen een dienst. Het niet leveren van een facilitaire dienst kan leiden tot de volgende effecten:

imagoverslechtering,
verstoring van het primaire proces,
ontevredenheid bij interne klanten,
impact op financiële resultaten,
technische risico’s,
juridische consequenties.


Het analyseren van risico's door het beoordelen van de kansen en effecten leidt tot inzicht in de acceptabele en onacceptabele risico's voor de organisatie en vormt de input voor het inrichten van het contractmanagement.

Inrichting
Het inzetten van contractmanagementinstrumenten heeft tot doel de risico's voor de organisatie tot een acceptabel niveau terug te brengen. Het in te zetten instrumentarium kan ingrijpen op de kans dat er niet of niet volledig geleverd wordt en op het effect van het niet of niet volledig leveren. Bij het inrichten van contractmanagement worden instrumenten, processen en medewerkers gepositioneerd om in de operationele fase de kans op het niet leveren en de effecten van het niet leveren te beperken. Bij het inrichten van het contractmanagement moet er aandacht zijn voor de volgende aspecten (waarbij voor verschillende onderdelen van de dienstverlening verschillende afwegingen kunnen worden gemaakt):

Welke houding wordt ingenomen ten opzichte van de leverancier? Is dat een houding van samenwerking en oog voor wederzijdse belangen of een houding van alleen maar oog voor de eigen belangen en wantrouwen?
Welke afstand heeft de organisatie tot de operationele uitvoering van dienstverlening en op welke manier is geborgd dat er voldoende deskundigheid in huis is om zicht te hebben op de geleverde prestaties?
Willen we het toezicht op de dienstverlening zelf uitvoeren, maken we de leverancier verantwoordelijk voor het toezicht houden op zijn kwaliteit of contracteren we hier een derde partij voor?
Gaan we actief monitoren op de geleverde prestaties of hanteren we een systeem waarbij we wachten tot interne gebruikers klagen?
Welke reactiepatronen zijn effectief bij denkbare problemen, en zijn we in de gelegenheid om bij problemen middels deze actiepatronen onze belangen af te dwingen?


Op basis van antwoorden op deze vragen moeten de operationele en ondersteunende contractmanagementaspecten worden ingericht.

Postcontractuele activiteiten
De postcontractuele activiteiten vangen aan na het afsluiten van het contract, maar ze worden ontworpen tijdens de inrichtingsfase. Hierbij zijn primaire en ondersteunende contractmanagementactiviteiten te onderscheiden. Het primaire contractmanagement bestaat uit het verzamelen van informatie (oftewel prestaties), het beoordelen of deze prestaties voldoen en het reageren. Het informatie verzamelen kan op verschillende manieren worden uitgevoerd.
Het meer passieve piepsysteem wacht op een klacht van een eindgebruiker. Daarnaast kunnen ook steekproefsgewijs eindresultaten worden beoordeeld of kan tijdens de voortbrenging van een dienst al informatie worden verzameld.
Het beoordelen van de verzamelde informatie vindt in eerste instantie plaats op basis van de contractueel gemaakte afspraken. Daarnaast kan ook de contractmanager zelf beoordelen of hetgeen wordt uitgevoerd nog wel aansluit bij de oorspronkelijke intenties van het contracteren.
Aanbevolen wordt om in elk geval jaarlijks te kijken of de oorspronkelijke intenties nog wel worden behaald (een vorm van contractmanagement die meer van de operatie af staat). Afhankelijk van het gevormde oordeel wordt een actie ondernomen. Die kan variëren: er kan bewust niets worden gedaan, er kan een positieve prikkel worden gegeven of er kan een negatieve prikkel worden gegeven. Bij acties kan gedacht worden aan het geven van een bonus of boete bij een uitzonderlijke positieve of negatieve prestatie, het geven van een compliment, het opschalen van de communicatie naar management- of directieniveau of zelfs juridische stappen. De ondersteunende activiteiten zijn randvoorwaarden voor het goed kunnen functioneren van het contractmanagement. Het hebben van een up-to-date contractadministratie, de communicatie met stakeholders, kwaliteitszorg van het contract en het contractmanagement, de bemanning van de contractmanagementafdeling en ICT-ondersteuning moeten zijn georganiseerd.

Conclusie
Facility managers hebben met een veranderende rolopvatting een ander aanvullend instrumentarium nodig. De aanname dat het alleen afsluiten van een contract leidt tot een effectieve en efficiënte uitvoer van de dienstverlening is te kort door de bocht. Je kunt nog zo goed een contract afsluiten, zonder het managen hiervan is de kans groot dat je belangen als opdrachtgever niet worden behartigd. Het toepassen van een instrumentarium waarmee dit contractmanagement kan worden vormgegeven, biedt kansen om tijdig, doelgericht en met de organisatiedoelstellingen voor ogen de contracten te managen. Het toepassen hiervan leidt tot transparante verwachtingen, een afgewogen inzet van beheersinstrumenten en grotere voorspelbaarheid van
dienstverlening.
Het jaarlijks inkopen van facilitaire diensten ter waarde van 21 miljard euro zonder gefundeerd en zich ontwikkelend contractmanagement is onverantwoord. Contractmanagement is, zeker in vergelijking met andere vakgebieden zoals inkoop en financieel management, onderontwikkeld. Dat is een gemis.

Zes gouden tips voor het organiseren van contractmanagement

1 Begin op tijd
De basis voor succesvol contractmanagement kan alleen heel vroeg in het inkoopproces worden gelegd. In deze fase dienen strategische keuzes gemaakt te worden die van invloed zijn op de inkoop en het contractmanagement.

2 Weet wat je gaat managen

Facilitaire diensten hebben een zeer diverse betekenis voor het primaire proces. Weet wat het contract of een deel van het contract betekent voor het primaire proces in termen van risico’s en stem het contractmanagement hierop af.

3 Realiseer de dynamiek van een dienst

Het inkopen van diensten en het managen van contracten is iets fundamenteel anders dan het inkopen van producten. De interactie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer is wezenlijk voor het resultaat. Dit maakt een samenwerkingshouding, zeker voor complexe vormen van dienstverlening, onontbeerlijk.

4 Organiseer deskundigheid
Het effect van uitbesteding van geïntegreerde diensten is dat de afstand tot de uitvoer opnieuw bezien wordt. Om in de contractfase een goede gesprekspartner te zijn voor leveranciers is voldoende deskundigheid noodzakelijk. Zorg dat je deze in huis hebt of huur hem in.

5 Werk aan twee soorten kwaliteit
Naast de kwaliteit van het contract is een andere dimensie de kwaliteit van het contractmanagement. Evalueer samen met de leverancier periodiek of de manier van contractmanagement werkt en of er aanvullingen noodzakelijk zijn.

6 Denk vooraf na over scenario’s
Een deel van het contractmanagement wordt pas nodig als het ernstig fout gaat tussen partijen. Stel vooraf scenario’s op en analyseer hierbij of er vanuit contractmanagement voldoende drukmiddelen beschikbaar zijn.


Contractmanagement is gericht op het toevoegen van rendement

In het kort
Een facility manager is anno nu grotendeels bezig met het managen van ingehuurde dienstverlening. Dit betekent dat het managen van de facilitaire contracten steeds belangrijker wordt voor succes in zijn functie. Deze veranderende rolopvatting levert de vraag op hoe contractmanagement ingezet kan worden om de organisatie maximaal te ondersteunen, wanneer welke elementen van contractmanagement ingebracht worden in het inkoopproces en hoe dit inkoopproces op een efficiënte manier ingericht kan worden. Aspecten als de grondhouding van samenwerking, de manier van informatie verzamelen en de optimale afstand tot de uitvoering zijn zaken die hierbij bijvoorbeeld aan de orde komen. Daarnaast dient het vormgeven van contractmanagement naast het inkoopproces gepositioneerd te worden, zodat een integrale aanpak tussen het afsluiten en het gebruik van contracten ontstaat.


Dit vakartikel is door Martijn Voorham ook geplaatst in FMM
Facility Management Magazine in oktober 2011/57.

[naar top]
DezeTekstIsVanLeoHooijmansGalileoNoordwijkFacilitaireInformatieOnline
Dit document niet uitprinten, aub. Denk aan het milieu en uw onkosten.
Wilt u het nog een keer lezen maak een bladwijzer (favoriet).
Wilt u het artikel door een ander laten lezen, stuur een link door.



deze informatie wordt u aangeboden door martijn voorham
mede mogelijk gemaakt door facilitaire aanbieders online

Facilitaire Aanbieders Online


voor zoeken naar producten/diensten en verenigingen
klik op foto....



facilitaire-informatie-online.nl ©
ingevoerd op 4 mei 2012
het laatst gewijzigd op 29-12-2012

voorwaarden voor gebruik/bezoek van deze website: klik hier....
(de kleine lettertjes, maar dan iets groter)