(luchtfoto amsterdam: leo@hooijmans-noordwijk.nl via kaarten)
Gedragscodes in de Nederlandse vastgoedsector
Een uitgave van NeVaP en RICS Nederland over de huidige stand van zaken met betrekking tot het opstellen en invoeren van gedragscodes in de Nederlandse vastgoedsector.
Inhoudsopgave
1. Waarom deze special?
2. Moreel bewustzijn
3. Integere organisaties
4. Gedragscodes
5. Onderzoeksresultaten
Specifieke conclusies
Bronvermelding
NeVaP
RICS Nederland
Bijlagen
Colofon
1. Waarom deze special?
Deze uitgave van NeVaP en RICS Nederland is tot stand gekomen naar aanleiding van het onderzoek, dat een groep studenten, in het kader van de Opleiding Vastgoedexploitatie 2012 aan de Amsterdam School of Real Estate, heeft uitgevoerd. Hierbij ging het om een kwalitatief onderzoek naar de verschillende gedragscodes, die binnen de Nederlandse vastgoedsector worden gehanteerd. Doel van het onderzoek was met name om de diverse gedragscodes met elkaar te vergelijken en te kijken op welke punten deze met elkaar overeenkomen, dan wel van elkaar verschillen.
De onderzoeksresultaten waren zo interessant, relevant en actueel, dat zowel NeVaP als RICS Nederland vonden dat deze uitkomsten, in hun volle omvang, met een breed publiek moesten worden gedeeld. Bovendien leenden de resultaten zich goed voor een nadere en meer theoretische toelichting op het onderwerp, om zodoende geïnteresseerden meer handvatten te geven bij het opstellen dan wel implementeren van gedragscodes. De basis hiervoor vormt onder meer een publicatie, geschreven door prof. dr. Harry Hummels, hoogleraar Ethiek, Organisatie & Maatschappij aan de Universiteit Maastricht, over ‘Ethiek organiseren’ (2008).
LeoHooijmansGalileoNoordwijkFacilitaireInformatieOnlineHoezo??
Deze speciale uitgave van NeVaP en RICS Nederland wordt in het kader van de gezamenlijk door hen georganiseerde bijeenkomst over “Integriteits- en Reputatiemanagement” op 25 oktober 2012 aan alle deelnemers uitgereikt. Tijdens deze bijeenkomst worden de onderzoeksresultaten uit deze uitgave gepresenteerd en nader toegelicht.
2. Moreel bewustzijn
Een gedragscode is slechts een uiting, naar binnen en naar buiten toe, van waar de organisatie moreel voor staat. Bij het maken van afwegingen hieromtrent kan worden gedacht langs een tweetal lijnen, die samen onderstaand assenkruis vormen.
 |
Het gegeven assenkruis dwingt mensen en organisaties er toe, om na te denken over drijfveren voor handelen op basis van enerzijds de vraag: doe ik dit omdat het bij mij past (intrinsieke motivatie) of doe ik dit omdat de omgeving dat van mij vraagt (extrinsieke motivatie). En anderzijds, de vraag: word ik gedreven door wat ik wil (intrinsiek gemotiveerd) of door hetgeen mij wordt opgelegd (extrinsiek gemotiveerd).
Misschien zijn deze twee vragen voor individuen redelijk goed te beantwoorden, maar voor organisaties geldt dit veel minder, omdat iedereen anders denkt en een ander waarden- en normen patroon heeft ontwikkeld. Daarom vraagt deze oefening veel tijd en aandacht, met name van het top management, omdat hun houding en houding en gedrag bepalend is voor hetgeen de overige leden van de organisatie zullen navolgen.
 |
(luchtfoto new york: leo@hooijmans-noordwijk.nl via kaarten)
3. Integere organisaties
Wanneer door de top van een organisatie is bepaald welke waarden en normen zij voorstaat, dan moeten deze worden uitgedragen, vervolgens door de organisatie worden doorleefd en tenslotte worden verankerd en geborgd. Dit betekent concreet dat:
• de onderliggende normen, waarden en uitgangspunten helder en duidelijk zijn gecommuniceerd;
• het topmanagement zich persoonlijk heeft gecommitteerd, geloofwaardig is en bereid is om te handelen volgens de waarden en normen, die zij omarmt;
• de overeengekomen waarden en normen geïntegreerd zijn in het normale besluitvormingsproces van de organisatie en worden weerspiegeld in de belangrijkste activiteiten van die organisatie;
• de structuur van de organisatie en haar informatiesystemen haar normen en waarden ondersteunen en versterken;
• managers beschikken over kennis, vaardigheden, bevoegdheden en het besef om in hun dagelijkse werkzaamheden ethisch verantwoorde beslissingen te nemen.
4. Gedragscodes
In het verlengde van het voorgaande kan daarom worden gesteld, dat ondernemingen en organisaties behoefte hebben aan een helder en eenduidig beoordelingskader. Zij expliciteren dat met name in de vorm van een gedragscode, die enerzijds intern georiënteerd kan zijn en anderzijds extern, maar soms ook allebei.
Een gedragscode is een schriftelijk document, waarin regels en richtlijnen worden gegeven ter voorkoming van belangenconflicten tussen zakelijk en privé belang alsmede ter voorkoming van misbruik van (vertrouwelijke) informatie. Meer specifiek geven gedragscodes kleur aan:
• Wet- en regelgeving;
• Geld en geldstromen;
• Informatie;
• Gedrag.
Daarnaast kan onderscheid worden gemaakt tussen gedragscodes van brancheorganisaties, gedragscodes die gelden voor medewerkers van een bepaalde organisatie en gedragscodes die gekoppeld zijn aan het beroep, dat wordt uitgeoefend. Vaak komt het voor dat mensen meer dan een gedragscode onderschrijven.
Implementatiestrategieën
Organisaties die nadenken over het invoeren dan wel verbeteren van hun gedragscode doen dit meestal op basis van een set waarden, die als richtlijn wordt genomen voor het realiseren van de missie en doelstellingen van een organisatie.
Hierbij gaat het bijvoorbeeld om begrippen als: integriteit, respect, professionaliteit, betrouwbaarheid en kwaliteit.
Teneinde naleving van de waarden door ieder lid van de organisatie te borgen, wordt vaak eveneens een gedragscode ingevoerd, gericht op het dagelijks handelen binnen en door de organisatie. Een gedragscode is soms een aanvulling op normen (zoals wet- en regelgeving) die van buitenaf worden opgelegd, dan wel een combinatie van deze normen tezamen met de normen die een organisatie voor zichzelf heeft vastgelegd.
Beide bronnen vormen het vertrekpunt voor mogelijke implementatie-strategieën. De drie strategieën die worden onderscheiden zijn:
• Handhaven;
• Stimuleren;
• Faciliteren.
Elk van deze strategieën wordt navolgend kort nader uitgewerkt. Handhaven Wanneer wordt gesproken over handhaving, dan ligt de nadruk op het naleven van gedragscodes en op het formuleren van regels en voorschriften. Getracht wordt normconform handelen te bevorderen, met name door overtreders van regels en voorschriften te bestraffen. De nadruk bij deze strategie ligt daarom op het vergroten van intern toezicht op en de beheersing van managers en medewerkers. Een typische handhavingsstrategie kent onder meer de volgende elementen:
• Communicatie over geldende gedragscodes, regels en voorschriften;
• Controle op naleving;
• Procedures en structuren om onethisch gedrag te rapporteren;
• Disciplinaire maatregelen bij overtredingen.
Stimuleren
De stimuleringsstrategie legt de nadruk op de eigen verantwoordelijkheid van leden van de eigen organisatie. Dit betekent dat de nadruk niet ligt op het naleven en handhaven van strakke regels, maar veel meer op het zorgvuldig maken van morele afwegingen door medewerkers van de eigen organisatie. Deze strategie appelleert aan de professionaliteit en integriteit, die samenhangen met het beroep dat door leden van de organisatie wordt uitgeoefend. Een stimuleringsstrategie omvat met name de volgende aspecten:
• Heldere en breed gedragen basiswaarden;
• Educatie en opleiding;
• Voorbeeldgedrag;
• Mentorschap.
 |
(luchtfoto chicago: leo@hooijmans-noordwijk.nl via kaarten)
Faciliteren
De faciliteringsstrategie legt de nadruk op de ontvankelijkheid voor: de zienswijze, de belangen en de waarden van anderen, binnen de gegeven context (responsiveness). Centraal staat hierbij de dialoog en het leren binnen en door de organisatie. De faciliteringsstrategie is vooral procesgericht en stimuleert een organisatie met name door aandacht te besteden aan:
• Het continue gesprek over morele vraagstukken;
• Het vastleggen van de resultaten van dit continue gesprek;
• Het zoeken naar informatie over en het spiegelen aan andere culturen en de daarbinnen geldende mores;
• Permanente educatie;
• Het afleggen van verantwoording ten overstaan van stakeholders.
Complementariteit
Zoals nagenoeg altijd bij het beschrijven van mogelijke strategieën, blijkt dat er meestal sprake is van een mix waarbij al dan niet één strategie leidend is. In het kader van ethisch organiseren is dit feitelijk ook gewenst, omdat de uitvoering van een mix van de gegeven strategieën de ‘morele coördinatie’ tussen de onderneming en haar stakeholders, mits goed uitgevoerd, zal bevorderen.
Morele coördinatie is het proces waarbij het handelen wordt besproken en geanalyseerd vanuit de morele invalshoek. Dit, op basis van ieder zijn eigen positie, inzichten en verantwoordelijkheden, resulterend in besluitvorming door de partijen afzonderlijk.
De volgende vormen van morele coördinatie kunnen worden onderscheiden:
• Consensus: de betrokkenen bereiken overeenstemming over de betekenis van een waarde, een beginsel of een norm;
• Instemming: de betrokkenen bereiken overeenstemming over de betekenis van een waarde, een beginsel, of een norm. Geen van de partijen heeft bezwaar tegen het beleid of de handeling in kwestie;
• Dissensus: de betrokkenen verschillen van mening over de betekenis van een waarde, een beginsel, of een norm, zonder dat de resulterende handelingen worden aangemerkt als een schending van de waarden, belangen of rechten van een der betrokkenen;
• Conflict: de betrokkenen verschillen van mening over de betekenis van een waarde, een beginsel, of een norm en de resulterende handelingen worden aangemerkt als een schending van de waarden, belangen of rechten van een der betrokkenen.
Het zou plezierig zijn als er altijd sprake zou zijn van consensus. De praktijk leert echter dat dit niet het geval is en er regelmatig sprake is van een conflict. De kunst is dan toch elkaar te vinden door zorgvuldig na te gaan op welk punt belangen, waarden en inzichten van elkaar (gaan) verschillen en hoe deze verschillen kunnen worden overbrugd.
5. Onderzoeksresultaten
Aandacht voor gedragscodes
De aandacht voor het vormgeven en implementeren van gedragscodes is de laatste jaren binnen de vastgoedsector, maar ook daarbuiten, sterk toegenomen. Aanleiding hiervoor is onder meer de recente vastgoedfraude, maar vooral ook de wereldwijde economische crisis die in 2008 begon en nog steeds voortduurt. Dit heeft tot gevolg dat enerzijds de wet- en regelgeving op het gebied van integriteit (bijvoorbeeld: Wft, Wwft, Beleidsregel DNB en AIFMD) aanzienlijk is toegenomen en anderzijds dat de overheid de markt nadrukkelijk vraagt om zelf te komen met voorstellen voor adequate gedragscodes, en in het verlengde daarvan, zelfregulering. Beide ontwikkelingen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en moeten uiteindelijk naadloos in elkaar overvloeien.
Opzet van het onderzoek
Na bepaling van de doelstelling van het onderzoek is eerst geïnventariseerd welke gedragscodes (publiekelijk) voor handen zijn. Hierbij is gekeken naar gedragscodes, die gelden voor branche- en belangenverenigingen (IVBN, VGM NL, Neprom, STV, NVM en RICS), vastgoedbeleggers, vastgoedadviseurs (die naast vastgoedmanagement ook diensten kunnen aanbieden zoals makelaardij en taxaties) en leveranciers zoals installatiebedrijven, schoonmaak- en beveiligingsbedrijven. De gedragscodes zijn gevonden op het internet, dan wel opgevraagd bij de betreffende organisaties als er melding van werd gemaakt dat deze bestond, maar niet via het internet verkrijgbaar was.
Vervolgens is een set van veertig gedragsregels opgesteld, die als referentiekader is gebruikt voor het onderzoek en waartegen alle spelers in een matrix zijn afgezet. Met deze set gedragsregels is vastgelegd wat wel of niet als wenselijk gedrag moet worden beschouwd bij de uitvoering van werkzaamheden in de vastgoedsector. Daarbij is ook de toezichthoudende rol meegenomen, meldingsplicht, klokkenluidersregeling en de uitvoering van eventuele sancties bij constatering van incidenten of misstanden.
Van de totale set van veertig gedragsregels is een verdeling gemaakt in zes hoofdgroepen (zie bijlage, tabel 1) met regels ten aanzien van:
1. Eigen werknemers;
2. Cliënten;
3. Markt;
4. Aandeelhouders;
5. Omgeving;
6. Toezicht op naleving.
Algemene conclusies
Dit onderzoek is kwalitatief van aard en beoogt zeker niet alles omvattend te zijn. Desondanks wordt uit het onderzoek wel duidelijk dat een meerderheid van de organisaties, actief in de vastgoedsector, een gedragscode heeft en deze recent (na 2008) heeft geïmplementeerd dan wel heeft aangepast aan de veranderde marktomstandigheden.
Ook blijkt uit het achterliggende onderzoek dat op velerlei wijze wordt geprobeerd om binnen de sector samen te werken om zodoende gedragscodes verder aan te scherpen en op elkaar af te stemmen, transparantie te vergroten en het melden van integriteitinbreuken te stimuleren. In aanvulling hierop blijkt verder dat de aandacht hiervoor binnen opleidingsprogramma’s en cursusaanbod aanzienlijk is toegenomen en (waarschijnlijk) niet meer van de agenda zal verdwijnen.
Verder blijken er aanzienlijke verschillen te bestaan tussen de gedragscodes van de diverse spelers binnen de vastgoedsector. De verschillen betreffen niet alleen de onderwerpen, die binnen de gedragscodes worden besproken, maar ook de wijze waarop deze regels worden behandeld en de manier waarop deze worden gehandhaafd.
Desondanks zijn er ook gedragsregels, die wel in de meerderheid van de onderzochte codes terugkomen en dus blijkbaar sectorbreed als zeer belangrijk worden ervaren. Hierbij gaat het om de volgende vijf zaken:
• Naleving van de eigen professionele standaarden;
• Eerlijkheid in de relatie met cliënten, leveranciers en concurrenten;
• Afhandeling van belangenconflicten;
• Bescherming van vertrouwelijke (cliënt) informatie;
• Voldoen aan wettelijke verplichtingen in de omgang met cliënten.
Overall kan worden geconcludeerd, dat de sector goed bezig is, maar dat er voor wat betreft de kwaliteit, uniformiteit en handhaving van gedragscodes nog aanzienlijke verbeterslagen kunnen worden gemaakt.
Uit het onderzoek wordt duidelijk dat gedragscodes daadwerkelijk toegevoegde waarde bieden voor brancheorganisaties, organisaties en individuen. Ook creëert het hebben van een gedragscode meer transparantie en vertrouwen en kan bijdragen aan betere beheersing van de ketensamenwerking. Verder draagt een gedragscode ook bij aan het beperken van reputatie- en/of financiële schade en leiden gedragscodes tot minder juridische perikelen.
Ondanks de hiervoor gegeven positieve opsomming van de mogelijke impact, die de invoering van gedragscodes heeft, blijft desondanks gelden dat gedrag van organisaties en/of individuen moeilijk te monitoren blijft.
 |
(luchtfoto sidney: leo@hooijmans-noordwijk.nl via kaarten)
Specifieke conclusies
Ad. 1: Eigen werknemers (zie bijlage, grafiek 2)
• Vastgoedadviseurs en vastgoedbeleggers hebben het meest voor eigen werknemers in gedragscodes vastgelegd.
• Branche- en belangenverenigingen hebben wel verschillende regels voor hun leden, maar het lijkt er op dat ze de regelgeving richting de werknemers aan de eigen organisaties zelf overlaten.
• Bij leveranciers is aandacht voor werknemers als totaal lager dan bij vastgoedadviseurs en vastgoedbeleggers, maar op de onderdelen gedrag en veiligheid wordt hoger gescoord.
Ad. 2: Cliënten (zie bijlage, grafiek 3)
• Regels met betrekking tot het gedrag richting cliënten zijn bij alle spelers opgenomen in de gedragscode. Opvallend is dat bij leveranciers in 35% van de organisaties in de gedragscode aandacht wordt besteed aan regels richting omgang met cliënten, terwijl dit bij de andere groepen boven de 60% ligt. Bij vastgoedadviseurs komt dit percentage zelfs boven de 90% uit (zie bijlage, grafiek 1). In grafiek 3 is uitgesplitst wat onder meer in de hoofdgroep ‘regels naar cliënten’ wordt onderscheiden.
• Regels met betrekking tot belangenconflicten worden bij alle branche- en belangenverenigingen, vastgoedadviseurs en vastgoedbeleggers gehanteerd. Ook professionaliteit, vertrouwelijk omgaan met informatie, voldoen aan wetgeving en het opstellen van regels met betrekking tot het verstrekken en ontvangen van geschenken wordt bij bijna alle spelers gehanteerd.
• Het zorgdragen voor de juiste vergunningen scoort het laagst en ontbreekt zelfs bij de branche- en belangenverenigingen.
Ad 3: Markt (zie bijlage, grafiek 4)
• Het belang van gedragsregels met betrekking tot de (vastgoed)markt wordt in het onderzoek niet direct teruggezien.
• Vastgoedadviseurs scoren in totaal boven de 70%. Andere spelers blijven hier onder de 50%. Leveranciers komen uit op 25%.
• Opvallend is dat leveranciers geen gedragsregels hebben opgenomen met betrekking tot kartelvorming, het voldoen aan wet- en regelgeving met betrekking tot corruptie en witwaspraktijken en dat zij niet transparant zijn in hun externe communicatie.
• Opvallend is ook dat branche- en belangenverenigingen (tot mei 2012) niets hebben opgenomen over eventuele steekpenningen en dat alleen bij vastgoedbeleggers regelgeving met betrekking tot ‘chinese’ walls in de gedragscode terug te vinden zijn.
Ad 4: Aandeelhouders (zie bijlage, grafiek 5)
• Alle vastgoedbeleggers hebben op het gebied van persoonlijk belang gedragsregels opgenomen in hun gedragscodes.
• Alle vastgoedadviseurs hebben op het gebied van persoonlijke activiteiten gedragsregels opgenomen in hun gedragscodes.
• Vastgoedadviseurs scoren overall beter op gedragsregels ten aanzien van aandeelhouders dan vastgoedbeleggers, branche- en belangenverenigingen en leveranciers.
Ad 5: Omgeving (zie bijlage, grafiek 6)
• Alle leveranciers hebben op het gebied van milieuwetgeving gedragsregels opgenomen in hun gedragscodes.
• Na de leveranciers scoren de vastgoedadviseurs relatief hoog op de gedragsregels ten aanzien van de omgeving.
• Vastgoedbeleggers en branche- en belangenverenigingen scoren relatief laag op de gedragsregels ten aanzien van de omgeving.
Ad 6: Toezicht op naleving (zie bijlage, grafiek 7)
• Vastgoedbeleggers en vastgoedadviseurs scoren relatief hoog op toezicht op naleving.
• Alle vastgoedbeleggers hebben een ‘ethics officer’ in dienst.
• Leveranciers scoren relatief laag op toezicht op naleving, met uitzondering van toezicht op de directie en ongewenste omgang. Op deze twee gedragsregels scoren zij hoger dan de andere spelers.
Aanbevelingen
In lijn met de conclusies zou het goed zijn, als de sector probeert om meer uniformiteit te brengen in de verschillende gedragscodes. Daarnaast is het van belang dat gedragscodes onderling op elkaar worden afgestemd en daarmee complementair zijn en niet overlappend. Hierbij kunnen drie niveaus worden onderscheiden, te weten het niveau van brancheorganisaties, het organisatieniveau en het persoonsniveau.
Brancheorganisaties moeten in hun gedragscodes met name ingaan op branchebrede aandachtspunten, zoals de relatie met de markt of het publiek. Daarnaast kunnen brancheorganisaties richtlijnen hanteren voor het opstellen van gedragscodes voor organisaties binnen hun sector, waarbij gebruik wordt gemaakt van een uniforme lijst van definities en procedures.
Organisaties hebben hun eigen organisatie specifieke gedragscode, maar deze moet wel herkenbaar zijn en de branche moet zich er wel in kunnen herkennen. Het staat organisaties vrij om de code verder uit te breiden, omdat zij dit wenselijk of noodzakelijk achten, dan wel omdat zij deel uitmaken van een internationale organisatie, die uniformiteit over meerdere landen wenst.
Individuen werkzaam binnen de sector, tenslotte, zouden ook persoonlijk moeten voldoen aan gedragscodes, die betrekking hebben op hun persoonlijke integriteit en professionaliteit. Dit aspect wordt niet gedekt door een gedragscode op organisatieniveau, maar is een bewuste keuze van het individu zelf en is een weergave van hetgeen hij of zij persoonlijk voor staat.
Afhankelijk van de omvang van de organisatie, verdient het aanbeveling om een aparte compliance officer te benoemen of om iemand binnen de organisatie aan te wijzen, die deze verantwoordelijkheid op zich kan nemen.
‘Los’ van de vraag of al dan niet een compliance officer wordt benoemd, dient een organisatie na te denken over integriteitmanagement, waarbij de volgende elementen in ieder geval aan bod moeten komen:
• Het hele beleid moet erop gericht zijn om een open sfeer te creëren, waarbinnen integriteitissues zonder voorbehoud kunnen worden besproken.
• De top en het management van de organisatie dienen hierbij nadrukkelijk het goede voorbeeld te geven.
• Het integriteitbeleid moet niet alleen worden vastgelegd op papier, maar moet ook periodiek worden besproken en medewerkers moeten worden getraind in het signaleren en oplossen van (mogelijke) integriteitdilemma’s.
• Borging van het voorgaande kan door het aanbrengen van een duidelijk integriteitstructuur, die daadwerkelijk kan en wordt getoetst door middel van bijvoorbeeld audits. Ook dient duidelijk te worden gemaakt wat de consequenties zijn als de afspraken op het gebied van integriteit niet worden nageleefd.
• Tot slot is het van belang om bij sollicitatiegesprekken aan te geven, dat de organisatie een integriteitbeleid kent en dat de potentiële werknemer zich hieraan dient te conformeren.
Bronvermelding
• Harry Hummels,’ Ethiek organiseren’,
Nyenrode Business Universiteit (2008)
• George ten Have,’ Ethiek en vastgoed’, Noordhoff Uitgevers (2010)
• Muel Kaptein, ‘De integere manager’, Van Gorcum (2011)
• Edgar Karssing, ‘De oplossing is het probleem niet’,
Nederlands Compliance Instituut (2011)
• Alle Wielenga e.a., ‘Hand- en werkboek Compliance professional’,
Nederlands Compliance Instituut (2011)
• www.rics.org
NeVaP
NeVaP is het Nederlands Vastgoedexploitatie Platform; hét onafhankelijke kennis- en innovatieplatform in de vastgoedexploitatie sector. Circa 200 leden zijn lid van NeVaP. Zij zijn werkzaam als directeur of (senior) manager bij vastgoedbeleggers, vastgoedmanagement organisaties, adviesbureaus, brancheorganisaties of als directeur of docent in het hoger onderwijs.
Doelstelling van NeVaP is het verbeteren van de kwaliteit én het aanjagen van de innovatie in de vastgoedexploitatie sector. NeVaP organiseert maandelijks activiteiten op het snijvlak van innovatie én duurzaamheid, ethiek, ICT & techniek, ketensamenwerking, kwaliteit & service, risicomanagement en wet- & regelgeving. Ook gaat NeVaP in dit kader samenwerkingsverbanden aan en initieert zij onderzoeken.
NeVaP is initiatiefnemer van ‘Handboek Vastgoedmanagement’ (Maarten Vermeulen/Mariëlle Wieman, Noordhoff Uitgevers, 2010). Dit boek is sinds 2010 verplichte literatuur aan diverse hogescholen en universiteiten. NeVaP heeft in samenwerking met de Amsterdam School of Real Estate (ASRE) de Opleiding Vastgoedexploitatie ontwikkeld. In februari 2013 start de tweede leergang van deze compacte, op innovatie gerichte opleiding voor senior vastgoedprofessionals.
RICS Nederland
RICS - de Royal Institution of Chartered Surveyors – werd in 1868 opgericht in het Verenigd Koninkrijk. In 1881 werd de RICS koninklijk erkend. RICS-leden zijn bekend als chartered surveyors en zijn herkenbaar aan het predikaat FRICS (Fellow van de RICS) of MRICS (Lid van de RICS) achter hun naam. Als haar belangrijkste rol ziet de RICS:
• Regulering en promotie van de professie;
• Handhaving van de hoogste normen op het gebied van opleiding en beroepsuitoefening;
• Bescherming van klanten en consumenten door een strikte gedragscode;
• Levering van onpartijdige adviezen, analyses en richtsnoeren.
RICS is een wereldwijde organisatie van vastgoedprofessionals met:
• Het internationaal hoofdkwartier in Londen en regionale kantoren in Brussel, Dubai, Hong Kong, New York en Sydney;
• Meer dan 100.000 RICS professionele leden in 100 landen;
• Meer dan 71.100 RICS kandidaats- en studentleden;
• 500 researchpapers en beleidsdocumenten betreffende de sector per jaar;
• 50 national associations;
• 200 specialismes, die in 21 vakgebieden georganiseerd zijn.
In Nederland zijn ruim 500 personen lid of fellow van RICS.
 |
(luchtfoto london docklands: leo@hooijmans-noordwijk.nl via kaarten)
Bijlagen
Onderzoeksresultaten in detail
Tabel 1: Overzicht van zes hoofdgroepen met gedragsregels
| Naar werknemers |
1. respect individu
2. gedrag
3. veiligheid
4. privacy
5. internet, e-mail
6. nevenactiviteiten
7. screening |
| Naar cliënten |
8. professionaliteit
9. vertrouwelijke info
10. belangenconflict
11. voldoen wetgeving
12. gepast amusement
13. geschenken
14. vergunningen |
| Naar de markt |
15. steekpenningen
16. eerlijkheid
17. concurrentie/antitrust
18. kartelvorming
19. zorgvuldige keuze partners
20. corruptie/witwas
21. externe communicatie
22. chinese walls |
| Naar aandeelhouders |
23. voorkennis
24. persoonlijk belang
25. persoonlijke activiteiten
26. intellectueel eingendom
27. financiële verslaglegging
28. omgaan met geld |
| Naar omgeving |
29. goed burgerschap
30. milieuwetgeving
31. inzet gemeenschap
32. respect cultuur |
| Toezicht/meldplicht |
33. ethics officer
34. directie
35. klokkenluiders
36. ongewenste omgang
37. meldplicht
38. sancties
39. handhaving gedragscode
40. toetredingscommissie |
Grafiek 1: Gedragsregels in hoofdgroepen
Grafiek 2: Gedragsregels naar de werknemers
Grafiek 3: Gedragsregels naar de cliënten
Grafiek 4: Gedragsregels naar de markt
Grafiek 5: Gedragsregels naar de aandeelhouders
Grafiek 6: Gedragsregels naar de omgeving
Grafiek 7: Gedragsregels omtrent toezicht/meldplicht
Grafiek 8: Gedragsregels gerangschikt voor de branche- en belangenverenigingen
Grafiek 9: Gedragsregels gerangschikt voor de vastgoedadviseurs
Grafiek 10: Gedragsregels gerangschikt voor de vastgoedbeleggers
Grafiek 11: Gedragsregels gerangschikt voor de leveranciers
Grafiek 12: Branche- en belangenverenigingen en de vermelding van de Top gedragsregels in hun gedragscodes
Grafiek 13: Vastgoedadviseurs en de vermelding van de Top gedragsregels in hun gedragscodes
Grafiek 14: Vastgoedbeleggers en de vermelding van de Top gedragsregels in hun gedragscodes
Grafiek 15: Leveranciers en de vermelding van de Top gedragsregels in hun gedragscodes
Grafiek 16: Totaaloverzicht Top 15 gedragsregels op basis van alle spelers
Grafiek 17: Totaaloverzicht Min 15 gedragsregels op basis van alle spelers
COLOFON
Een uitgave van NeVaP en RICS Nederland over de huidige stand van zaken met betrekking tot het opstellen en invoeren van gedragscodes in de Nederlandse vastgoedsector.
Utrecht/Voorburg, oktober 2012
Onderzoek
Tom Custers (Cushman & Wakefield)
Maarten van den Heuvel (WPM Groep)
Paul Kadiks (Jones Lang LaSalle)
Mirande Waldmann (NeVaP ambassadeur)
Erik van der Woude (Grontmij Vastgoedmanagement)
Redactie
Maarten Vermeulen (Interim-voorzitter RICS Nederland)
Mariëlle Wieman (Directeur NeVaP)
Bewerking van PDF naar HTML en fotobijdrage via kaarten
leo@hooijmans-noordwijk.nl met toestemming van NeVaP
NeVaP
Nederlands Vastgoedexploitatie Platform
Innovatie in vastgoedexploitatie
voor webinformatie klik op foto.... |
 |
(1104/1205-01)
RICS Nederland
Een wereldwijde organisatie van vastgoedprofessionals
voor webinformatie klik op plaatje.... |
 |
(1211-01)
DezeTekstIsVanLeoHooijmansGalileoNoordwijkFacilitaireInformatieOnline
Dit document niet uitprinten, aub. Denk aan het milieu en uw onkosten.
Wilt u het nog een keer lezen maak een bladwijzer (favoriet).
Wilt u het artikel door een ander laten lezen, stuur een link door.
